文化融合成就联想并购

大约从2000年开始，“屋顶图”成为柳传志谈论联想管理经验的必提词汇，这个理论后来还出现在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上。通俗易懂、形象生动是柳传志演讲的独特风格，他喜欢用浅显的比喻来解释深刻的道理，“屋顶图”就是其中典型。在他看来，企业管理分为两个层次。

第一个层次是屋顶层面，联想称之为运作层面的管理，它与企业所在的行业直接相关。比如制造业，包括采购、研发、生产、销售和服务这些主要环节，一家企业首先要做好的就是屋顶层面；第二个层次为基础层面，它是企业管理中共性的部分，这一层的管理分为机制、体制和管理三要素，机制、体制最根本的是要保证企业有真正的主人。而联想的管理三要素早已为人所共知—“建班子、定战略、带队伍”，其中，“建班子”最为重要。

如果说柳传志摸索提炼出来的“屋顶图”是联想国际化的理论基础，那么杨元庆等年轻的高管团队在激烈的市场竞争打拼中总结出来的“双模式”，则是联想国际化行之有效的实战经验。前者起到“基石”的作用，后者发挥“阶梯”的功劳。

在联想并购IBMPC业务之前，杨元庆已经在中国市场娴熟运用“双模式”战略打败了戴尔，这也为联想进军国际市场明确了拓展思路。

所谓“双模式”，即关系型模式与交易型模式。关系型模式针对的是企业、教育、政府等大客户。客户的购买行为是经常性的，一般对产品有独特的要求，要求厂商与客户有长期的关系。关系型模式的前端需要销售团队拜访客户，保持并发展关系。重要的是销售拉动而不是市场营销的推动。后端的供应链是小批量按需生产，极少或零库存。交易型模式针对的是消费、中小企业等小客户。客户的购买行为是一次性的，一般对产品没有独特的要求，厂商与客户只是一次性的交易关系。交易型模式的前端要求有渠道或者电话销售与网上销售。重要的是市场营销推动而不是销售拉动。后端的供应链是大批量生产，需要有一定的库存。

到2011年，随着业务的发展，同时也为应对行业出现的变局，联想对其“双拳”战略做了升级调整，其核心思想为：保持中国业务的强劲增长和良好的赢利水平，使新兴市场和移动互联成为新的增长引擎，成熟市场成为利润引擎，推动公司获得全面、均衡的增长。

联想得以在全球成熟市场和新兴市场左右逢源、如鱼得水，“双模式”和“双拳”战略功不可没。杨元庆在多个不同的场合曾经说过：“一个大杂烩的公司不可能成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想未来的根。”

联想并购IBMPC业务以后，东西方文化的冲突和矛盾、激荡和碰撞势必扑面而来。但联想并没有强制性地用一种文化替代另一种文化或者偏重某种文化，这就为融合提供了先决条件。在融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越等因素吸收进来。

另外，联想为树立统一的价值观，放弃部分中国特色的企业家习性，倡导职业化和职业精神。关于联想文化融合比较有说服力的例子发生在2006年6月，联想启动“文化鸡尾酒”活动，在联想内部讨论提高中国团队的国际化能力、加强同国际同事沟通等方面的问题，这项活动一直延续至今，并发展为多形式、多领域的讨论与沟通，许多联想老员工的工作心态和方式都发生了很大的转变。

并购之后，在第一任CEO史蒂夫·沃德（SteveWard）离职、第二任CEO威廉·阿梅里奥（WilliamAmelio）接替之后，联想将自身的文化与IBM文化、戴尔文化三者合一，融合成“赢文化”，所有人都为联想的国际化成功积极行动，乐于沟通和分享。杨元庆说：“这就是我们的源泉，也是我们对未来的信心所在。”2009年杨元庆重回CEO的位置之后，联想重新追寻“根文化”，以“4P文化”为指导，提倡“说到做到，尽心尽力”。