河南油田打造精细管理品牌的实践与探索

陶光辉

（中国石化集团 河南石油勘探局，河南 南阳 473132）

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精细管理是适应现代企业要求而建立的一种新兴管理模式。用精益求精的态度，获得精品；用细心细化过程，做细工作。这是企业经营发展的一种先进理念，更是企业生产管理的一种长期实践和有益探索。近年来，河南油田根据现代企业管理要求，结合自身经营发展实际，通过树立理念、逐步实践和不断探索，努力打造精细管理品牌。

一、实施精细管理的背景

伴随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，随着企业管理体制改革的不断深化，实施精细管理已经成为企业做强、做大的根本途径。企业间竞争日益激烈，要生存和发展，就要不断地创新，转向内部潜力的挖掘，实现精细化管理，以增加企业效益、增强竞争力。

河南油田在经历快速上产、高产稳产、快速递减三个阶段后，上世纪90 年代中期进入持续稳产阶段，目前已连续13年保持原油产量180万吨以上硬稳定。随着油田勘探开发进入后期阶段，储量、产量、成本、投资、效益之间的矛盾日益加剧，生存发展面临严峻挑战，集中体现为“五高三重”：探明程度高（70%）、隐蔽油气藏增储比例高（60%）、综合含水高（91.37%）；采出程度高（27.06%）；稠油热采、三采等高成本产量占总产量比例高（57%），增储、稳产、降本任务重，生产经营举步维艰。

二、打造精细管理品牌的策略

（一）坚持经济技术一体化，把准精细管理的主脉搏

围绕油田发展战略和生产经营目标，积极倡导“大地质”、“大采油”、“大预算”、“大降本”等现代管理新理念，以风险控制为前提，以效益最优为目标，努力实现生产经营全过程精细控制，深化生产技术与经济管理部门之间的融合，形成了生产技术经济一体化的工作新机制。

第一，选准切入点，以强化全面预算管理促进经济技术一体化。从理顺预算管理体系入手，按照一体化管理要求和“管生产的管成本、管技术的管费用、管经营的学生产技术”原则，由勘探、开发、生产、技术、财务等部门组成全面预算管理办公室。坚持财务预算与生产预算相结合，编制量价分离的业务预算和财务预算。年初，由生产、技术部门对生产过程各节点的工作量、实物消耗量、技术指标等，进行详细测算，编制出业务预算；财务部门在与生产、技术部门反复对接优化基础上，确定年度各业务财务预算方案，做到先算后干，强化事前控制，实现工作量与价值量双向推进、统筹管理。

第二，找准结合点，以强化经济分析管理推动经济技术一体化。纵向上建立分公司、二级单位及基层队站三个层次的分析体系，横向上建立财务部门、专业管理和技术部门联动配合的分析体系，落实月度专题分析、季度重点分析、年度（半年）全面分析制度，建立以月保季、以季保年运行机制。重点分析吨油耗材、耗电、措施吨油直接成本、注水单位成本等十项单耗指标的变化情况，把生产技术指标的变化直接反映到经济指标上。对分析过程中发现的问题，坚持与基层一起算账分析，查找管理差距，明确调整意见和挖潜方向，集中力量，专题研究和攻关。同时，在分析的“深、紧、准、实、好”上下功夫。通过扎实分析，全方位、全过程、多角度地剖析成本升降原因，探索成本运行规律，提高经济活动分析的针对性和实效性。

第三，抓准着力点，以强化科技管理提速经济技术一体化。科技进步是推进油田发展的加速器，更是推进经济技术一体化的加速器。首先，建立完善科技成果有偿转让机制。在科研与生产单位之间实行“利益分享、风险共担”，模拟市场运作，有偿推广新技术，加快科技成果转化，极大地调动了科研、生产单位推广应用新技术的积极性。其次，建立完善新技术应用机制。按照“源头治理、效益优先、重点突出、切实可行”的原则，定期组织地质、工程、生产、技术等方面的专家与经营管理人员，对拟实施项目进行经济效果论证，由生产部门评价增油情况，由财务部门评价降本效果，增强针对性、实效性。项目完成后，组织有关专家分析对比同类项目的运行效果、投资回收期，明确下步努力方向，扩大后续效应。再次，加快技术创新体系建设。完善科研管理运行机制，立足内脑、借助外脑，充分发挥技术部门、研究单位、生产单位的职能作用，加大技术创新激励力度，始终保持科研人员的创新积极性。

（二）坚持勘探开发一体化，畅通效益提升的主渠道

坚持把勘探开发核心业务发展摆在首位，整合优化装备、技术、人才等各种资源配置，形成和强化支持勘探开发业务发展的合力，积极推进勘探开发一体化，提高勘探开发工作的整体运作效率和效益。重点抓好“三个不动摇”。

第一，着眼突破瓶颈，坚持精细勘探不动摇。牢固树立“地下所有的资源都能找到”的理念，着力突破制约发展的资源瓶颈，按照“战略展开、战略突破、战略准备”三个层次，不断完善勘探管理体制，持续开展精细评价、精雕细刻，积极推进五个转变：勘探方式上，由构造解释、落实圈闭高点向精细沉积储层解释、落实砂体空间展布形态转变；研究方法上，由简单向多层次转变；评价方式上，由单一出油点向区带整体解剖和立体勘探转变；组织形式上，由地质、物探分头研究向多学科联合攻关转变；管理模式上，由勘探开发独立工作向勘探开发一体化转变。

第二，着眼持续稳产，坚持精细开发不动摇。牢固树立“地下的储量都可以动用”的理念，努力稳定老油田产量，持续改善油田开发状况。加快油藏评价步伐，着力提高储量动用率；强化老油田以剩余油分布规律为主要内容的油藏精细描述工作，加大工艺技术集成配套，采用井网细分重组和井网立体加密技术，扩大Ⅱ类储量聚合物驱规模，不断提高老油田采收率。同时，不断深化精细油藏经营管理，把管理对象由单井、注采井组转向完整油藏，建立起一套完整的地下油藏—地面系统—管理队伍三位一体的油藏管理体系，稀油开发实现了一井一策、一层一策的精细管理，提升了油藏经营效益；稠油开发建立起科学严谨的生产经营管理制度，从“超前组织、正点运行、平稳操作、均衡生产”的“16字要诀”，到涉及稠油生产各环节的“一轮一炉一分析”生产管理制度，都大大提高了整个系统的运行效率，稠油产量实现翻番，成为河南油田稳产的重要支柱。

第三，着眼长远发展，坚持勘探开发一体化不动摇。着力消除制约勘探开发的体制机制性障碍，不断深化一体化运行机制，形成以分公司为主、厂院结合、专业公司参与，统一部署、分工协作、多专业联合、技术集成的一体化模式。重点突出勘探开发部署一体化、勘探开发研究一体化、勘探开发管理一体化、油藏评价建设一体化。具体操作上，打破勘探开发专业界限，打破甲乙方界限，多领域、多部门、多专业协同互补、联合作战，做到勘探向后延伸，开发提前介入，在获得勘探发现后立即扩大成果，实现储量向产量的快速转化；勘探研究向下延伸，开发研究向上靠拢，由“接力赛”变为“团体赛”，最大限度挖掘资源潜力。

（三）坚持降本增效项目化，开通管理创效的加压泵

第一，强化论证比选，增强挖潜项目的针对性。每年初，结合生产经营实际需要，针对成本控制的难点，组织各级财务、生产部门，在反复分析、论证、优化基础上，确定各单位降本增效具体项目，以文件形式落实到具体单位和责任人。

第二，强化过程管理，增强项目运行的可控性。健全项目化管理制度，层层签订项目管理责任状，一级抓一级，构建完善成本管理责任链。细化深化各项目保障措施，加快推进重点项目，坚持做到月度检查、季度通报、（半）年度考核，动态掌握各项目进展情况，查找分析项目运行中存在的主要问题，有针对性地提出改进措施，确保降本增效项目的顺利推进。各级财务、工会、生产管理部门相互结合，组织开展“降本增效”专项劳动竞赛，发挥职工群众主力军作用。

第三，强化激励措施，激发全员降本的积极性。制订下发《分公司降本增效管理办法》，推行项目长负责制，建立“项目＋效果＋奖励”的激励机制。实行项目长津贴，对承担重点项目的成员，实行竞聘上岗。由项目长对项目的实施进行全过程管理，确保每个步骤、每项措施都有具体的负责人和实施标准，推动项目有序、顺畅运行。

（四）坚持基层管理标杆化，激活全员创新的源动力

第一，突出规范指导，发挥油田层面的引领力。从规范“三基”管理体系入手，通过编制标准、健全评价体系、构建过程管理机制、实行制度性检查考核和建立有效的激励约束机制，引领和推动基层精细管理工作始终朝着规范开展、有序控制的方向持续推进，力求做到复杂的事情简单化、简单的事情程序化、程序化事情定量化、定量的事情信息化。

第二，突出实施推广，释放厂处层面的推动力。督促指导各二级单位建立实施厂、矿、队（站）、班组四级标杆管理体系，结合各自工作特点，分月度、年度指标动态设置标杆值，将标杆化管理运用到产量任务、降本减费、节能降耗等各个方面，落实到具体的生产运行参数上和具体工作环节中，不断追赶和刷新先进指标，改善经营，优化运行，提高效益。

第三，突出问题管理，提升队站层面的执行力。强化执行力，在基层单位建立以班组既为始点、又为终点的闭环式问题管理机制，提升了执行力，加快了问题解决的节奏，提高了问题解决的效率，基层干部职工主动工作、自主管理的积极性和主动性得以发挥，促进了“标杆”管理水平的不断提升。

三、认识和体会

通过多年的努力工作，河南油田在打造精细管理品牌方面取得了以下体会和认识。

（一）创新载体，夯实基础

以“比学赶帮超”为主要内容进行劳动竞赛是打造精细管理品牌的基本手段，着重在二级单位和基层队两个层面建立并创新六大工作载体是十分必要的。

所谓比，就是对比行业先进水平，以确定各单位和基层队的奋斗目标；对比内部先进水平，以确定岗位工作目标；通过内部班组与班组之间及岗位与岗位之间贡献大小、效益高低、安全保障、技术水平、工作作风等方面的对比，使各种先进的产生由“评出”转为“比出”。这是一个通过对比，树立标杆和参照的活动载体。

所谓学，就是通过对照目标找差距，通过学习和借鉴先进经验找不足，使先进和经验为我所用，不断创新，逐步形成和确立符合自身实际特点的管理理念和方法。这是一个通过对比，查找不足，学习先进的活动载体。

所谓赶，就是树立敢于争先创优，勇做行业排头兵的精神，充分发挥党政工团青妇等各类组织的作用，形成目标一致、合力向上、有效激励的氛围。

所谓帮，就是后进学先进，先进帮后进，互帮互助，取长补短，形成一个和谐共赢的工作环境和文化氛围。

所谓超，就是后进赶超先进，先进更加先进，相互否定、相互超越，在争先创优的竞赛过程中，不断创新经济技术指标，不断提升整体管理水平。

（二）营造文化，突出持续

载体建设是基础，是基本功，在全面创新载体基础上，以“三基”管理为平台，营造浓厚的基层管理文化氛围，则是精细管理持续、长效和不断升华的根本保障。

以“三基”工作为平台，以精细管理为内容的基层文化是一种综合性文化，大体可以包括团队文化、学习文化、执行文化、质量文化等，是一种能够全面提升基层队素质的组织文化。通过基层文化建设，逐步建立素质高、战斗力强、气势盛、气氛和的基层队伍，使基础工作逐步做到标准严、工作细、作风实、思想恒，达到工作熟练、技术精湛、思维巧妙、创新独到的基本功训练目标。