高职院校干部“能上难下”原因与对策思考

赵坤明

(汕头职业技术学院，广东汕头515078)

高职院校的干部身份，一直以来都类同于行政机关的模式，一经确定，就只能“上”不能“下”，或者是“上”了就难“下”。这一情况，已经从体制上制约了人才更新吐纳的顺利进行，以致于严重地影响了干部队伍整体素质的提高，在某种程度上削弱了组织肌体的健康成长。因此可以说，干部的进出、职务的升降，关乎该组织当前的活力和未来生命力的强弱，关乎学校的办学质量，以至学校的前途。2011年11月，国务院颁发《事业单位人事管理条例(征求意见稿)》公开征求意见［1］。因此，深入探讨、不断完善高职院校干部管理使用的相关机制，正当其时。

1 “能上能下”的内涵

“能上”有两个含义，一是指进入干部队伍，二是指职务的晋升;相应的，“能下”也有两个含义，一是指离开干部队伍，二是指职务的降级或解除干部身份。然而，现实生活中，干部身份一经确定就只进难出、只升不降，已经成为普遍存在的现象，也是舆论的焦点之一，这不能不引起人们对现时高职院校管理的主导意识作深层思考。尤其是那些不称职的中层干部之“难下”或“不能下”的现象，正是本文要着力探讨的重点。

2 “能上”而“难下”的原因与实质

2.1 监督乏力，规则明确而执行走样

高职院校大多属于“事业单位”，学校高层干部的进出升迁，类同行政机关，一直采用组织部门的考察选拔委任制，通常是任期两届后调换。这是执政党掌握教育领导权在学校领导人使用方式上的体现，它所存在的问题，与党政机关干部上下进出存在的问题大同小异，有待在改革中加以解决。

高职院校干部升降进出存在的棘手问题主要在于中层干部这一块。中层干部队伍的素质决定着学校的运行效率，最终影响着学校的办学水平。其实，高校里面中层干部的上下进出问题，有关部门曾出台过相关的政策文件［2-3］。有关规定也是很明确的:破除职务终身制和人才单位所有制，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”［3］的原则，竞聘不成功就下来，本来是很正常的事情。但是在现实中，相当数量的高职院校里面，中层干部任职到期后，是不会下来的。甚至即使是工作很平庸的干部，也能换个岗位照样提升。以致于在干部中间，普遍存在着重视行政岗位，而轻视纯粹专业技术岗位的现象。而导致这种现象的主要原因，就是执行走样、监督乏力，上面很明确的规定得不到坚决的贯彻执行。

2.2 机制缺陷，岗位职责不明确，评价标准不清晰

目前，高职院校的干部制度受人诟病甚多，大都集中在对那些没有明显的违法乱纪现象，却又业绩平庸，“大错不犯，小错不断”的干部的管理方面，只要时间一到，照样提升，上去了就下不来的这类情况上面。

一直以来，高职院校干部的升降依据不明，干部的岗位职责不清，干部的业绩没有科学评价方法。即使是岗位职责明确，评价标准也是含混不清。每次年终的年度考核，个个都当老好人，居领导地位者还有点小权力制约着下属，于是考核结果大体都是人人合格，个个皆大欢喜。

2.3 “官本位”意识根深蒂固

高职院校干部的特点本来与一般机关干部不同，严格意义并不是“官”。然而，“学而优则仕”的传统观念成为人们普遍的价值取向。做官成为一条千军万马都来挤的“独木桥”。谁挤不上，谁就是没本事。谁上去又下来了，不到年龄下来了，人们大都会认为是他犯了错误。这种思维定势，也使社会上的许多人总是以异样的眼光看待那些“下来”的干部。在这种社会压力下，一些干部往往不肯从领导岗位上下来［4］。中层干部“能上难下”问题的实质，是高职院校管理严重的行政化、官本位倾向的反映。

3 高校干部能上难下的解决方略

如上分析，高校干部能“上”难“下”有制度性的问题，有传统意识观念问题和心理障碍问题。解决的办法要从多层次、多方面入手。

3.1 认真实行竞争上岗制度

高校干部能“上”不能“下”的主要原因，在于当前高校行政化、官本位现象严重地扭曲了高校的正常生态。一旦平庸者能长期占据行政干部位置，其待遇比做学问的人好，那么行政人员赖在岗上，用“官场”模式处理校内人际关系的歪风邪气必然大行其道。假如高校内部的利益如能调控得比较平衡，就不会有很多人争着当“官”而不愿做学问;假如某种岗位对人员素质有严格的规定并有一套严格的准入制度，庸者自会却步！

因此，对岗位职责作严格细致的规定，做什么工作给什么待遇，行政干部的能力水平、岗位职责与应得的工资待遇相对应，可以在很大程度上起到杜绝庸人的作用。在具体操作上，应当先由当事人自报竞岗，进行竞岗演讲，再由群众代表和学校领导组成的考评小组进行评审，加上试用期考核，重新对现有干部洗牌。对部分干部进行工作岗位的调整，在一定时间内保留原有的工资待遇。在过渡期内，如果其对新的工作仍然不能适应，那么“下”来就是顺理成章的了。这时，如何强化对制度执行的监督力度，就成为关键。

3.2 确立严格的任期制、任职年龄限制和干部辞职、退职、待岗、离岗制度

预先为竞争上岗人员的未来去向做好制度性规定:(1)签订任职期限的合同，严格执行合同，并成立监督机构进行监督;(2)除了任期，对岗位的任职年龄也作出相应规定，干不满一届的到龄人员一般不参与竞聘;(3)比照行政机关的辞退、待岗离岗规定，制定相关制度。

3.3 实施校内轮岗制和校外交流制

有了任期、年龄和待岗、离岗等严格的制度，并认真实施之后，治理庸懒干部，促其自我鞭策、自我提升的方法之一就是校内“轮岗”。因为在健全的制度下面，工作能力与个人素质不能适应岗位要求的庸懒者，其业绩量化评估值必定低下，人事组织部门让干部“能下”也就有了事实依据和群众舆论的支持，某些领导对这类干部的升迁的感情因素介入也就无空间可为。其次，还可以把群众认为“该下来”而难以操作的个别干部，用来与同类同级别的学校作交换交流使用，这样既可以提高干部素质，也可以使干部本人更清楚认识自己的能力水平，为“能下”打下基础。

3.4 改革分配制度，实行绩效工资制

治理高职院校等事业单位干部“能上难下”的问题，还在于分配制度的改革。分配制度既是一种利益关系的调整，更是以利益关系对人才素质的导向，必须在教代会上反复讨论并认真施行。

关于绩效工资制中的评估机制如何实现科学有效，目前还在不断的探索完善中。个人认为总的原则是促使“职、权、利”结合。首先要对不同岗位的业绩要素作分类;其次，选好不同岗位的工作业绩要素是绩效评估的重要一环。这个评估系统应该由三级指标来构成。应以工作能力(包括工作质量和数量)、工作态度(包括服务态度、敬业精神)、工作目标的达成(方式、手段的创造性等)，以及工作效果(评估单位时间内完成的工作状况)等要素构成一个多层级的评估指标系统。第三，对上面的几个要素做不同的权重规定。上面的四个要素中，重要性不一样，权重分配应有别，“工作能力”一项须占30%以上。这样的评价体系，才能给干部以能力方向引导，用科学的定性与定量的方法，从“利益”层面上把庸懒者淘汰“下来”。

3.5 做好思想工作，创造良好的舆论氛围

只有当干部本人树立起正确的世界观、人生观、价值观，以“坐看云起云落”的平常心看待自己的升降去留，只有当广大群众具有了公正、平和的心态，才能为干部的“能上能下”创造良好的舆论氛围，使干部“上”得自然，“下”得坦然［2］。为确保干部“能下”工作的顺利实施，还必须对下来的干部作耐心细致的思想工作，使之“下”得顺气［4］。

3.6 疏通“下”的渠道

成立类似顾问委员会的组织，让一批即将到退休年龄的同志，保留待遇，退居二线。在这样的组织内活动，他们只对相应熟悉的部门的工作做指导，只当顾问，不赋予实际权责，或有如行政机关的“巡视员”、“调研员”角色。

对学术上有造诣的同志，让他们在行政部门下来时，给予学术研究的环境和条件倾斜，使他们既有经济待遇的保障，又能摆脱繁杂的行政事务搞专业，使其对行政业绩的追求转移到学术成绩的追求上来，“下”的工作可望顺利进行。

成立一些非实职性的研究中心，对外给个挂名职务——诸如中心主任之类的称谓(如厦门大学的研究院和深圳职业技术学院的诸多研究中心)，便于他们对外开展工作，也使“下”来的习惯于行政职务的干部，有个适应和缓冲过程。

［1］ 国务院法制办公室.关于公布《事业单位人事管理条例(征求意见稿)》公开征求意见的通知［EB/OL］.(2011-11-24) ［2012-03-12］.http://www.chinalaw.gov.cn/article/cazjgg/201111/20111100353844.shtml.

［2］ 教育部.关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见:教人［1999］16号［EB/OL］.(2006-12-09)［2012-03-12］.http://www.lyun.edu.cn/rsc/onews.asp?id=66.

［3］ 中共中央组织部，人事部，教育部.关于印发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》的通知:人发［2000］59 号［EB/OL］.(2009-09-29)［2012-03-12］.http://www.tjrtvu.edu.cn/rsc/zcfg/lz/200909/4061.html.

［4］ 张广宁.“能上能下”:干部人事制度改革的关键［J］.广东青年干部管理学院学报，2002，(3):14.