一种企业信息化系统的成本管理模型

张 超

（中国联合网络通信集团有限公司 北京100033）

1 引言

IT部门是企业重要的成本中心，开发和维护企业信息化系统是IT部门的主要职能，因此大部分成本削减的任务落在了对企业信息化系统的成本管控上。但削减企业信息化系统的成本很难与企业的持续发展相协调，因此如何有效管控企业信息化系统的成本，以实现企业的长期发展目标成为企业在成本压缩方面的重点和难点。

企业信息化系统的成本削减在过去的几年中均有积极的尝试，即采用传统方法对企业信息化系统成本进行管控，但由于各种复杂的原因，IT成本仍居高不下。其主要原因在于复杂的商业环境使企业不断产生新的企业信息化系统需求，而企业现有的技术、IT部门的人员、系统及流程缺乏灵活性，企业为保证企业信息化系统持续高效的运行而产生了极高的运维成本，这些都给企业信息化系统成本的管控增加了难度，使得企业信息化系统成本削减的总体效果一直不够显著。

2 传统企业信息化系统成本管控局限

传统的企业信息化系统成本管控是指以紧缩开支、降低运营成本为重点的管控方法。通常的做法是设定企业信息化系统的预算上限、削减非固定支出、协商降低采购成本以及制定项目管理计划等。

采用传统的企业信息化系统成本管控思想进行成本削减往往会产生严重的不良影响。例如，对IT预算进行稍不合理的削减就会明显降低企业信息化系统的服务质量，削弱企业信息化系统对业务流程的反应能力，以致限制企业的业务发展；对非固定支出进行过分的压缩会使信息系统的更新变慢，产生不必要的维护成本和各业务线的自行投资，以致无法在长期范围内对成本进行持续压缩；对采购成本的过度压缩会使采购质量严重下降，使企业的全球基础设施重复采购次数增加，以致企业的全球成本只能维持稳定而无法持续降低；对项目管理制定不合理的计划又会使信息系统项目目标缺乏强化、协同和影响力，使项目成员缺乏动力和目标，以致增加项目失败的风险。这些做法都会阻碍预期管控效果的实现，甚至会由于IT服务质量的降低而减少新的业务需求，以致限制企业的业务发展。传统的企业信息化系统成本管控技术即使在短期节省了可观的成本，在长期意义上仍缺乏可持续性，无法满足IT能力提升以及业务创新的目标。

由此可见，传统企业信息化系统成本管控的局限性集中体现在以下3点：

·未有效衡量成本与性能之间的对应关系，盲目削减成本的同时造成了系统性能的下降或受损；

·未有效衡量成本与风险之间的对应关系，如削减人力成本、供应商成本等，需注意控制成本削减空间，平衡成本与风险指标，防止引入负面因素；

·未从全局、长远角度考虑企业信息化系统成本控制，造成短期成本下降、长期成本上升的局面。

为此，一种新型的企业信息化系统成本管理模型应运而生，旨在避免以削弱企业竞争力为代价的成本削减，合理控制风险，在短期的战术性成本削减与长期的战略性成本改进之间取得平衡，最终能从整体上推动企业业务增长并实现卓越绩效。

3 新的企业信息化系统成本管理模型

本文提出的新型企业信息化系统成本管理模式是在综合考虑企业信息化系统的成本、性能、风险因素的基础上，对IT成本进行有效削减，以满足短期的战术性成本削减和长期的战略性成本改进的需要，实现快速而可持续的成本削减。

3.1 制衡企业信息化系统成本的主要方面

影响企业信息化系统成本的主要因素是企业的业务和技术水平，而这两大因素又与业务IT需求、IT资源管理水平、IT运维管理水平这3方面的内容紧密相连。

在业务IT需求方面，复杂的商业环境给企业发展带来了较大的挑战，企业为应对外部环境的快速变化并促进组织内部的发展不断产生新的业务需求，企业IT部门为满足这些业务需求会产生新的企业信息化系统项目成本。

在IT资源管理水平方面，由于企业对技术、IT部门的人员、系统等资源的利用率较低，造成IT资源方面的花费较大，致使涉及IT资源的成本占企业信息化系统成本的比重较大。

在IT运维管理水平方面，IT部门为保证企业信息化系统的持续高效运行，提供及时、高质量的支持，从而会产生极高的运维成本，不规范的IT运维流程给企业带来了不必要的运维开销。

3.2 IT成本削减方案

根据影响IT成本的主要因素，企业可以从IT需求成本管理、IT资源成本管理和IT运维成本管理3个层面进行成本管控。根据企业状况的不同，成本削减的技术选择和侧重点会存在差异，因此企业应在深入理解自身IT成本结构的基础上，分别制定相关的IT成本削减方案，从而有效节省企业的IT成本，降低企业的IT复杂性，以获得额外的IT收益，如提升服务质量、增加敏捷度、降低风险等。

3.2.1 IT需求成本管理

IT需求成本管理是指根据企业的经营状况和发展战略正确评估各业务IT需求的商业价值，然后按优先级与企业可提供的性能相匹配，应用灵活的IT需求响应模式，从而以最小的成本满足企业的IT需求，使获得的效益最大化。IT需求成本管理可以通过以下3个步骤实现。

（1）建立IT需求的成本—价值评估机制

IT需求的成本—价值评估是指通过有计划、有步骤的活动对企业信息化系统的投入进行效益分析，以最低的成本实现和满足IT需求，从而提高IT产出的价值。

对IT需求进行成本—价值评估，需要在准确衡量企业信息化系统的生命周期成本（life-cycle cost，LCC）的基础上，综合应用成本—效益分析（cost-benefit analysis，CBA）法以确定IT需求的商业价值，然后通过比较确定IT需求的优先级。需要注意的是，在应用成本—效益分析方法对效益进行评估的过程中，不仅需要准确评估直接效益，还需要充分考虑企业信息化系统所带来的间接效益，这样才能使评估出来的商业价值具有参考性。通常IT需求的成本—价值评估包括3个主要步骤，分别是：确定IT需求成本—价值评估的对象、评估对象的商业价值、审查实现其价值的约束条件。

（2）合理进行IT需求的成本—性能管理

IT需求的成本—性能管理是指根据企业的业务需求和IT成本确定有效的企业信息化系统性能需求，对性能进行规划、分析、调整和优化，从而以及时的方式和合理的成本满足IT需求。

通过建立起一套适应企业需要的、可衡量、可控制、灵活高效的成本—性能管理流程，有效地解决了企业信息化系统中的性能不足或过剩问题，消除某些“最后时刻”的临时应急式的盲目采购或超量采购，从而达到节约成本的目的。成本—性能管理包括评估系统性能需求和分配IT资源两方面。

在评估系统性能需求方面，为了保证评估的准确性，IT需求应进一步转换落实到企业信息化系统组件级层次，使其与系统中的IT基础架构直接相关；同时为了使评估结果更具可实践性，应以大量的历史数据作为基础进行仿真建模的分析。

在分配IT资源方面，应根据评估出的性能需求确定企业信息化系统的服务等级，通过性能计划分配可用的IT资源，从而在恰当的时间以一种经济节约的方式满足信息系统的性能需求。

（3）灵活选择IT需求响应模式

利用按需扩容（capacity on demand，CoD）的思想对IT需求进行响应，可以使公司灵活地调整企业信息化系统提供的服务等级、处理能力、存储能力等，通过按需付费的模式改善客户的总拥有成本（TOC）并增加企业信息化系统的灵活性。IT需求响应模式包括软件即服务（software as a service，SaaS）、基础架构即服务 （infrasture as a service，IaaS）和平台即服务（platform as a service，PaaS）3 个层次。

软件即服务：企业可以根据自身的实际需求，通过互联网向厂商订购高度标准化的应用软件服务，按订购的服务量和时间长短向厂商支付费用。

基础架构即服务：企业通过按需付费的模式灵活配置企业信息化系统的计算能力、存储空间或归档空间，从而使计算和存储服务适应不断变化的需求，随时取消不需要的服务。

平台即服务：企业在不具备所需服务器架构和开发平台的情况下，根据需求通过基于云的平台灵活创建新应用和维护现有应用。

应用以上3种不同层次的IT需求响应模式，企业用户可以根据自己的需求有选择地接受企业信息化系统提供的服务，减少不必要的业务需求，节省IT基础设施的投资和运营费用，降低企业信息化系统固定成本，从而使企业的财力与需求动态匹配。

3.2.2 IT资源成本管理

人力资源成本和技术使用成本在企业信息化系统成本中所占比重较大，因此IT资源成本管理往往是企业信息化系统成本管理的核心。所谓IT资源成本管理，是指通过控制企业信息化系统中的资源（包括人力资源成本和技术使用成本）来有效削减成本的手段。

（1）控制人力资源成本

控制人力资源成本的重点在于提高与企业信息化系统相关的人员素质和效率，将人力资源集中在与企业战略核心价值相关的业务上。

充分评估企业未来发展所需要的各种技能，并对相关人员进行针对性的培训，能快速提高人员素质。同时，将这些与企业信息化系统相关的人员进行合理配置并适度分工，从而能集中人力资源优势，减少不必要的人员开销。通过制定明确的职位说明书，使各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核，有利于明确每一个岗位应承担的工作责任，使岗位之间有效衔接，形成整个组织合理的业务流程，从而提高工作效率。

采取外包策略也能进一步压缩企业非核心业务的开销，使相关成本更易于预测和控制。企业将非核心的业务IT需求进行外包，可以节省大量的人员开支和人力资源管理成本，更专注于自己的核心业务，并且可以获得更为专业、更为全面的服务，实现以较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平的目的。特别是通过离岸外包的方式，企业可获得较高的劳动力套利，进而取得成本上的竞争优势。另外，从长远的角度看，采取规范化的外包策略可以帮助企业对企业信息化系统进行战略性的可持续的成本压缩。因而，企业有必要将外包策略规范化，即将外包过程中的交付标准化、应用组合简化、业务高效化。

（2）控制技术使用成本

控制技术使用成本的重点在于利用合适的技术降低企业信息化系统的多样性和复杂性，有效整合相关技术设备，提高资源的利用率，从而达到降低成本的目的。

在提高资源利用率方面，植入绿色IT理念能促进企业信息化系统在其整个生命周期的可持续发展，从而达到长期战略性成本压缩的目的。绿色IT理念能有效解决由复杂的数据中心所带来的资源紧缺、运营和能耗成本不断攀升等问题。采用绿色IT理念对数据中心进行整合，用一家或几家制造商生产的为数不多的几台功效大的服务器取代不同产地的多台服务器，从而控制数据中心的用电量，降低能源成本；同时，服务器的整合可以实现能源、硬件和管理成本的持续节约。利用服务器与存储虚拟化技术，可以实践绿色IT理念，虚拟化技术能充分提高企业信息化系统中服务器和存储设备的利用率，有效削减相关硬件的成本。同时，企业信息化系统所涉及的基础设施资源得到了整合，能降低相关的能源与人工成本。虚拟化减少了服务器和磁盘数量，减少了IT有形资产所需的空间和支持，可使数据中心、服务器、存储容量得到更优化的利用和维护，降低IT资本开支，从而节约运维成本、提高效率。

在企业整合、财务和管理、业务分析等IT需求上，利用协作开发的开源解决方案，能有效利用外部技术资源，减少IT基础设施费用，降低企业信息化系统的开发成本；还可以使系统更加稳定，从而降低企业的IT运营成本，增加企业信息化系统投资带来的回报。需要注意的一点是，在利用开源资源时，企业必须制订获得开源软件的政策，决定哪些应用将得到开源软件的支持，判断知识产权风险或使用开源软件时要承担的风险。一旦制订了政策，就必须严格执行。

3.2.3 IT运维成本管理

IT运维是企业信息化系统生命周期中最长的部分，有效地对IT运维进行成本管理，能促进企业信息化系统成本压缩的可持续性。IT运维成本管理是指在保障企业信息化系统与业务正常、安全、有效运行的基础上，通过规范IT运维体系提高IT运维效率，从而达到降低IT运维成本的目的。低成本、高效率的IT运维体系可以通过以下3个步骤实现。

（1）合理定位运维目标

企业信息化系统运维目标对其运维成本起着决定性作用，因此合理定位运维目标是控制运维成本的关键。定位IT运维目标需要从公司发展策略和核心技术能力的角度出发，确定运维服务等级，进而确定适度的IT运维投入规模和方式，确保选择最优的运维管理模式。IT运维KPI（关键性能指标）的确定应以用户为中心，不仅包含IT技术性指标，如故障率、故障处理时间、服务质量等，而且应该包含反映用户感知质量的评价指标，这样才能以最小的成本有效保证IT运维的实际效果。

（2）引入ITIL规范化运维

基于ITIL的IT运维管理能优化流程，进而降低企业信息化系统的运维成本。实施ITIL，一方面使IT部门从单一的技术支持向为企业业务发展提供服务的观念转换，使IT部门和业务部门通过直观易懂的IT服务进行沟通，帮助IT部门的相关人员建立服务意识；另一方面，帮助企业利用最佳实践从人员、流程和技术3方面为IT部门提供整体规划建议，在企业提高IT运维管理的效率和降低成本方面起到关键作用。通过ITIL的服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等能优化运维管理流程，提高运维效率，从而达到削减企业信息化系统运维成本的目的。同时设立虚拟化IT专家资源池，在很大程度上节省人力成本。建立运维服务流程，通过工具实现流程自动化，在企业内部配备最小数量的必备现场专家，能使人员成本最小化。另外，对于现场专家无法解决的问题，依靠社会化的专家知识资源池，企业为使用的运维服务按需付费，减低企业信息化系统中的固定成本。

（3）强化IT运维标准

在运维成本管理过程中，需要对涉及企业信息化系统的人员、岗位、角色等信息进行标准化定义，促进统一管理。标准化运维流程需要把运维的各种事情（包括人员、资源、突发事故）分成不同级别，使运维操作标准化，以便有效地控制运维成本。另外，建立自助式知识库，为IT运维中的典型故障事件和常见问题解答的处理流程建立标准化的服务档案，从而能节省大量的时间和人力资源成本。

4 结束语

基于对企业信息化系统成本因素的全面分析，本文所提出的新型企业信息化系统成本管理模式通过对IT需求、资源、运维进行成本管理，有效地避免了传统企业信息化系统成本管控的局限性，在不影响企业竞争力的基础上，使资源的利用率最大化，协调了成本与性能的关系，合理地控制了风险水平，并有效地保证了短期战术性成本削减与长期的战略性成本改进之间的平衡，为企业的可持续发展提供了强大的动力。

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