组织团队激励中的相对绩效评价

唐 艳

（中南财经政法大学 会计学院，湖北 武汉 430073）

一、传统委托代理模型的局限性

委托代理关系源于“专业化”的存在，当企业的所有权和经营权发生分离时，随着专业化代理人的出现，产生了一种委托代理关系，即委托人和代理人之间责任分工、风险分担、收益分享。在这种关系中，代理人具备信息的相对优势，其在代表委托人行动时容易产生信息不对称的问题。因此，委托代理理论遵循以“经济人”假设为核心的新古典经济学范式，以代理人风险规避为核心假设，研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，风险和激励的权衡关系。但是在如今不确定的复杂企业环境下，传统的双边委托代理模型显现出明显的不适。主要表现在以下几个方面：

1.传统委托代理模型的基本假设与现实环境的冲突。

传统委托代理模型以理性的“经济人”为其基本假设之一，因此代理人的厌恶风险、厌恶工作、在职消费等会给组织带来负的效用，这就需要有足够的监督和激励来促使其努力工作、履行职责。但是，这种假设忽视了人作为一个“社会人”的特征，其在社会环境下还受到经济利益以外的精神形态的影响，从而导致组织监督和激励机制设计上的偏颇。另外，“机会主义”的行为假设也是传统委托代理模型的基本假设之一，但其在契约设计中只强调单边的机会主义，即只对代理人的机会主义倾向进行约束和监督，而对委托人或契约的制定者却被假定为不存在机会主义倾向，特别是在企业的多任务环境和团队环境下，传统的委托代理契约没有涉及如何从内部控制上司对下级的机会主义行为，在评价体系的设计中则会偏重纳入被强调的指标，而完全忽视对委托人同样重要的其他指标。[6]

2.传统委托代理模型中绝对绩效评价与企业战略目标的冲突。

在非对称信息情况下，由于代理人的行为和努力程度难以被检测和监督，委托人只能通过对相关变量的观测或用努力的结果（如绩效或产出）来近似地衡量和推断代理人行为的努力程度，而这些变量由代理人的行动和其他外生的随机因素共同决定，人的行为只部分地决定结果，无法准确地区分其行为的真实效用，那么基于这些绝对变量设计的激励机制容易忽略其他的非可控性因素，容易产生由于变量选择所带来的随机性和主观性，也容易造成员工努力方向的偏差，同时，对易于监督的工作如果给予过度的激励，会诱使代理人将过多的努力用于该方面而忽略其他方面，从而阻碍企业内部资源的有效配置，与企业的战略发展目标相背离。

3.多任务的团队环境下绝对绩效评价的不适应性。

传统委托代理模型是假定代理人只从事单一的工作，其努力的选择是一维的。因此，委托人通过所能观测到的绩效或与绩效相关的其他变量来选择设计最优合约，以激励代理人的某项工作努力程度，并减少道德风险。但是，数学模型是以数学语言来表达经济学知识，在显示出严密逻辑的同时也牺牲了经济学的现实，显得过于理想化和简单化。首先，在现实经济生活中，代理人所从事的工作往往不止一项，同一代理人在不同工作之间的精力分配也是不相同的，并且，即便是一项工作也有可能涉及多个维度和不同的进展阶段；其次，传统委托代理模型设计的是基于绝对业绩评价体系上的单个代理人的激励机制，而在现代不确定环境下，同一工作环境下的代理人很可能以团队形式来工作，其绩效除了受自身的行为和特定外生变量的影响外，还受到环境共同的不确定性因素影响，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其他代理人的努力，有时难以独立观测。因此，代理人的薪酬不仅要依赖自己的产出，还要考虑其他代理人的产出。传统委托代理模型则是完全根据组织内部单任务环境下单个代理人个人的表现来设计监督和激励机制，难以剔除诸多外部不确定因素的影响，在目前多任务和团队工作的现实情况下，难以考察代理人的薪酬与个人可控变量的真实关系，从而影响了组织约束和激励机制的有效性。[7]

二、相对绩效评价模型的设计及研究动态

（一）相对绩效评价的概念。

在典型的委托代理框架中，委托人只能通过观测产出来判断代理人的努力水平，其是代理人的努力水平和随机干扰项的函数。当关于代理人努力水平的信息不完全，且其他“噪音”比较多时，建立在代理人绝对业绩水平上的报酬合约仅是一个次优方程。相对绩效评价是指参照相对于其他类似代理人的绩效情况来确定单个代理人的绩效。在相同或相似工作环境下的代理人业绩既受每个代理人自身的行为和特有的外生变量影响以外，也受到环境共同的不确定性的影响，因此，其他代理人的工作绩效能够提供关于该代理人行为的有价值的额外信息。将其他代理人的绩效指标引入对该代理人的激励合约中，通过相对业绩评价剔除外部不确定因素的影响，可为评价代理人的努力行为提供有益的信息。[1]（p78）研究表明，在代理人面临共同环境（如工作环境、市场环境、相同的个人能力等）时，相对业绩评价能过滤掉绩效信号中所包含的“噪音”，来比较客观的评价代理人的行动，并减少双方的道德风险。

（二）相对绩效评价模型的理论基础。

1.相对绩效评价模型的设计基于信息供给理论。

在采用绝对绩效评价体系时，往往选用市场价格指标或有关会计利润的指标作为变量来衡量代理人的努力结果，并以此来评价其努力程度。但是，一方面，单独的市场指标难以完全反映出企业的全部信息，价格除了受代理人努力工作的微观因素影响之外，还受包含市场有效程度、社会经济、政治形势等多方面因素的共同影响；另一方面，会计利润指标虽然受外部信息的影响较少，但其容易被代理人控制，因此，在设计激励机制时，需要考虑影响企业绩效的完全信息，包括外部冲击（行业需求变化、技术进步、经济形势变化等）对企业绩效的影响，而不能简单地把高管薪酬和这些未反映出完全信息的绩效指标相联系。[8]因此，在设计相对绩效模型时，以信息充分供给为理论基础，以本行业中其他企业的平均绩效为标准，能过滤掉行业中的共同风险和系统风险，通过比较相似环境下的其他公司绩效来显现代理人的贡献，进而为代理人提供更有效的激励。

2.行为学理论对相对绩效评价模型的影响。

传统委托代理模型认为作为理性经济人的经济主体，以追求自身最大化利益为目标。但是近年来诸多的心理学和行为实验均表明，人在追求最大个人收益的同时还会关注收益分配的公平，其行为决策很大程度上受公平偏好和不平等厌恶性的影响。相对绩效评价将公平偏好的行为学理论引入到委托代理的多代理关系之中。在多代理人环境下，具有公平偏好的代理人关注自己与其他代理人之间的收入分配，其进行收益比较的参照对象是其他相似的代理人，而非委托人。因此，基于公平偏好设计的相对绩效评价模型，可通过满足人的公平心理来对团队产出产生影响，激发团队成员的相互比较的心理而形成良好的团队激励机制。[6]

3.相对绩效评价模型是传统委托代理理论的拓展。

其拓展了传统委托代理模型中对单个代理人激励的关注问题，委托人通过对共同环境下工作性质相同或相似的多代理人的绩效进行比较，获取比其他可能的考察方式更多的，有关该代理人努力程度的信息，从而设计出更有效的激励机制。这种基于信息充分供给理论基础和行为学设计的相对绩效评价模型并不是对经典委托代理理论模型的颠覆，而是对传统委托代理模型的必要补充和修正，其特别适合现代组织的团队环境和多任务环境。

（三）相对绩效评价模型的应用前提及研究视角。

1.相对绩效评价的应用前提。

相对绩效评价的激励方式在多代理人的道德风险框架下被广泛应用。其实施以多个相互竞争的代理人存在为前提，特别是在多任务、多代理人的团队工作环境下，代理人努力程度的衡量指标更容易受到共同随机因素的干扰，绝对绩效评价由于其他因素的干扰难以准确衡量人的努力程度，或者采用绝对绩效指标可能让代理人承担过多的风险，或者由于委托人道德风险的存在难以有效激励员工努力时，基于相对绩效评价的激励机制则显得更为有效。[2]

2.团队激励中相对绩效评价的研究视角。

相对绩效评价可以从不同的层次和视角展开，如比较同一委托人下多代理人之间的绩效，分析同一代理人过去绩效对现在和未来薪酬的影响，比较企业之间或行业之中代理人的绩效的比较。[3]在组织团队环境下，一个委托人与若干个代理人之间进行缔约，一般假定委托人是风险中性的，每个代理人都采取隐藏行动，并且每个代理人的效用函数是普通的收入和努力的可分函数。下文将从两种情形来概括团队激励中相对绩效评价的研究视角：

（1）企业只有一个由多个代理人共同努力完成的总产出，并且只能观察到该总产出。此时，每个代理人采取一个有成本的行动来增加这个共同的产出，这就形成了团队，产生了团队道德风险。所谓的团队即指企业内部的一组代理人，他们独立地选择努力水平，但创造一个共同的产出，每个代理人增加努力水平都能使其他所有人受益。此时，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其他代理人的努力，不可独立观测。那么，代理人的薪酬不仅要依赖自己的产出，还要考虑其他代理人的产出，这就是产生了相对绩效评价的必要性，其评价目的是排除外生的不确定性，让代理人的努力程度表现得更为直观。在这种情况下，最优合约可以通过强制性合同的形式来实现，委托人可通过观察所要求的总产出来进行监督和激励。

（2）企业中每个代理人的产出是可观察到的，其产出如同单个农民的农作物产出或单个销售人员的销售额那般容易被委托人观察到，委托人这时关心的是单个代理人产出的总和。因此，当个人绩效水平是可被观察到，可缔约时，需要考虑的一个新问题是，如何将单个代理人的报酬和其相对绩效挂钩而不是和其绝对绩效挂钩，其核心问题是如何控制代理人之间的竞争。

三、组织相对绩效评价体系设计中的关键点控制

（一）团队内部隐性激励机制设计时相对绩效评价模型的运用。

1.减少棘轮效应。

“棘轮效应”一词源自对前苏联计划经济制度的研究，企业当年生产指标根据上年的实际生产情况来调整，随着每年生产情况的增长，计划也随之调高，这就容易造成即便当年有好的表现也可能因达不到计划而受到“惩罚”。那么在合约设计中，由于代理人的当前绩效标准是参照过去的绩效标准而制定的，代理人过去越努力，其产生的绩效就越高，那么，由此制定的新标准也会逐渐增高，因此产生了棘轮效应。相对绩效评价中所存在的“棘轮效应”有可能使员工通过减少努力来隐瞒真实的生产潜力，从而弱化激励机制，导致生产效率的损失，这也是纵向绩效比较中所存在的一个难点。

2.增加声誉效应。

声誉激励是组织内一种典型的隐性激励机制。在显性激励合约不具有可行性的情况下，代理人也会因为关注自身在经济市场上的声誉而仍然努力工作。由于代理人现在的薪酬取决于其过去的经营绩效，因此在“声誉效应”中引入相对绩效比较，可使委托人根据代理人过去的业绩信息来调整或纠正市场上对该代理人的先验估计，进而决定经理现在和未来的薪酬，从而强化激励机制。

3.增强“职业关注”激励。

“职业关注”是隐性激励的另一种重要形式，其是指委托人根据代理人当期的产出来修正对其能力的信念，并且在下一期付给代理人与其能力相应的薪酬，以此来激励代理人。“职业关注”激励对代理人行为的影响是多维度的。包括代理人“职业关注”在内的隐性激励效果有助于解决效率问题，可以增强显性合约对于代理人努力的激励作用。

（二）团队中代理人的个体绩效可被观察时相对绩效评价方法的运用。

1.锦标赛制的涵义和特点。锦标赛制最早由莱瑟尔（Lazear）和 Rosen（1981）提出，并由 Green and Stokey（1983）进一步发展。在学校或体育比赛中，单个个体的成绩通常被加以排序，而这一排序被用于挑选和提升某些个体，或者一般情况下被用于对最优秀者进行奖励。在企业激励机制的设计中，其特点是只考虑代理人绩效水平从最高到最低的排序，而忽略隐含在绩效差值中的信息。在该制度下，每个代理人的所得依赖于他在所有代理人中间的排名，与他的绝对表现没有关系。该薪酬激励制度并没有充分利用所有可得的产出信息，因为在该方案中单个代理人的报酬只与其产出的序数排序有关。

2.锦标赛制的优势。首先，锦标制度很方便执行，其产出的序数排序很容易被测量，

并且很难被操控；其次，锦标制度可从一定程度上解决委托人的道德风险问题，其通过降低委托人操控锦标赛结果的可能性，降低委托人事后操纵产出的激励，因为最后无论谁胜出，委托人都必须对胜者进行奖励。在企业实际中，可将该方法用于中层经理雇员的薪酬激励计划，因为，中层经理有能力操控其下属的绩效度量，因此，若以奖金或职位提升的方式对最优秀的员工来进行奖励的锦标赛制度可防范中层经理的道德风险，从而进行有效激励。

3.锦标赛制运用的条件。在锦标赛制下，对努力行为的激励来自于每个代理人控制取

胜概率的能力。与计件工资一样，最优的锦标赛制选择的奖金水平刚好等于代理人努力的边际期望收益。由于大数定理，当锦标赛制的效率随着参与人数的增加而增加时，薪酬计划中因竞争者绩效的随机性而导致的不确定性降低。而当相互竞争的代理人很少时，锦标赛制是次优的。当单个代理人的产出不受或者很少受到共同冲击影响时，计件工资优于锦标赛制。但是当共同冲击对代理人产出影响很大时，相对绩效评价方案严格优于任何形式的计件工资制。另外，相对绩效评价制度本身的一个主要缺陷就是，其会鼓励代理人之间的破坏性的竞争行为，比如蓄意破坏对方的产出，或者一般性的降低代理人之间的合作。因此，Holmstrom和Milgrom（1990）指出当合作可以带来很大的收益并且代理人受到共同冲击的影响很小时，不用相对绩效评价方法而代之以一般的成果分享制度是最优的，甚至使代理人共谋都是值得的。

（三）相对绩效评价设计中指标体系的构建。

在相对绩效评价体系中，指标体系的构建是最重要也是最困难的，指标设置的意义在于委托人可从中推断代理人的努力程度并给予相应的补偿。[4]企业在进行相对绩效评价指标设计时应注意以下几个问题：

1.综合指标体系的构建。不少研究直接使用的是单一的绩效指标，或用简单的表示企业市值、股价波动等的市场价值指标，或用每股收益、净资产收益率等利润指标,而这些单一指标难以传递出与代理人努力程度相关的完全信息。近20年来，国内外的学者们纷纷探寻融入非财务及市场指标的综合指标体系的绩效评价研究，即用一个或多个先导或前瞻性指标如市场份额、顾客满意度、顾客留存率或员工辞职率等非财务指标来补充传统的财务指标，但目前对这些综合指标体系一致性的验证尚处于初级阶段，因为可能性非常之多，所以验证工作将会非常复杂（Merchant&Otley,2007）。[5]并且，综合评价系统中各类指标的关系问题（如会计指标与市场指标、财务指标与非财务指标、客观指标与主观指标之间的比例关系），非财务指标的权重设定问题等，在不同的环境中很可能有不同的最优选择。因此，企业应以权变理论为视角，以获取对代理人努力程度评价最充分的信息为目的，根据企业自身的实际情景来构建综合指标体系。

2.指标权重的设计。指标权重是指各考察指标在评价指标体系中价值的高低和相对重

要的程度以及其所占比例的大小量化值。一套科学的绩效评价体系不仅要选用合理的评价指标，对各指标权重的合理设置也是关键。指标权重体现出的是管理者的战略导向和价值观念，是绩效评价是否能引导员工努力与企业战略相契合的关键。一项评价指标的权重确定会直接影响与该项评价指标相关联的其他指标的权重确定，并最终影响评价的结果。指标权重的设计方法可采用主观评价的方法，按照决策者的经验或专家的意见，根据对各项指标重要程度的认识来进行分配，但是为了避免主观片面性，最好能通过客观方法来进行量化的处理。

3.动态绩效评价方法的使用。静态的绩效评价指标已经经过了多年的探索并在不同的领域加以运用，常用的分析方法有杜邦分析法、沃尔沃评分法、经济附加值法、层次分析法、多目标决策法、数据包经络法和包括主成分分析、因子分析、聚类分析等在内的数理统计法。随着企业现代经济环境的改变，企业所处的环境日益复杂、动态和不确定，企业的绩效评价应与企业战略环境相契合，其绩效评价应为企业的战略发展提供信息。因此，动态绩效评价方法的使用提上日程。具体的战略评价方法从平衡计分卡为始，后发展为“绩效金字塔”、“绩效三棱柱”、主客观赋权法以及包括经济绩效、生态绩效和社会绩效在内的三重绩效评价模型。无论采用何种评价方法，企业都应以权变的观点来审视企业自身的内外部环境，选择适合自身的评价方法，既保证绩效评价过程中的公平性，又能反映出代理人的主观努力程度所带来的真实绩效，从而发挥出动态契约设计的约束和激励机制。

[1]帕特里克.博尔顿，等.合同理论[M].上海：格致出版社.2008.

[2]任乐，席龙胜.企业经营者相对绩效评价体系设计[J].经济论坛，2010,（10）.

[3]孙佰清，董靖巍，等.相对动态绩效评价方法的思想和最新研究进展[J].中国软科学，2010,（11）.

[4]周宏，王海妹，等.相对业绩评价的绩效形式研究[J].会计研究，2008,（6）.

[5]王剑.基于中国企业的相对业绩评价应用调查[J].商业研究，2011,（7）.

[6]李攀艺，等.公平偏好视角下的行为合约激励理论研究评述［J］.西南大学学报.2011,（7）.

[7]庞永红.委托代理理论的伦理考量[J].苏州科技学院学报.2006,（8）.

[8]黄金芳，等.现代企业组织激励理论新进展研究[M].北京：人民邮电出版社，2010.