大型矿建项目群管理的综合协调机制

侯煜

（金堆城钼业集团有限公司，陕西华县 714102）

0 引言

金堆城钼矿南露天开采工程是陕西省“十一五”期间238项重大建设项目之一，也是陕西有色金属集团可持续发展的一项重点项目。由于该矿建项目具有投资大、建设期长、专业范围广、地形地质条件差、涉及社会关系复杂、项目管理难度大等特点，因此，建立科学、合理、规范的综合协调机制，是强化项目群管理，推进项目群建设高效、有序、协调发展的重要保证。

1 项目概况

金堆城钼矿南露天开采工程自2001年3月开始筹划以来，经历了规划研究－可行性研究－初步设计－施工图设计与实施－竣工验收－交付使用等阶段，涵盖了14个特征各异的子项目群，涉及总图、采矿、爆破、工民建、隧洞、排水、电力、通信、铁路 、公路、油库及加油站等多个工程领域。该矿建项目群全部实施后，可完成土石方工程量9 000×104t，揭示矿石量1.35亿t。预计2013年全部竣工后，可完成投资近10亿元。加之北露天矿的当前保有储量，可延长矿山服务年限30余年。可以说南露天开采工程是该矿山企业可持续发展的又一次创业。

2 项目管理依据

依据《建筑法》、《经济合同法》、《矿山安全法》、《招标投标法》、《质量管理条例》、《监理工作条例》、《设计施工资质管理规定》等一系列法律法规，并结合该公司项目管理的有关规定，对该大型矿建项目群实行规范、科学、系统管理。

3 项目管理职能及管理方法

3.1 项目管理职能

为了确保南露天开采工程合规合法、管理有序，该公司成立了专门管理机构—南露天开采项目指挥部。主要负责该矿建项目群建设的计划、组织、协调、控制及系统管理；负责组织公司内部资源，开展项目群的立项报批及相关安评、环评、水保、消防、电力、爆破等行业审批；负责开采境界范围内的土地、林地征用及地方关系、农民问题的协调处理；负责协调项目群的规划、可研、设计、施工、监理、验收、交付

使用等相关工作；负责项目群合同管理，实行投资控制、质量、进度监督及信息管理等工作。

3.2 项目管理方法

为了抓好该项目群管理的关键工作节点，项目指挥部运用计划评审技术（PERT）和关键路径方法（CPM），制定了项目群里程碑计划（见图1），以更加直观、有效的加强项目群管理。同时，结合矿山实际，依据有关法律法规，编制了《南露天开采工程项目管理办法》，以统一协调指挥、增强项目执行力、确保项目规范运行。

图1 南露天开采工程项目群里程碑节点

4 综合协调机制

4.1 对外协调机制

4.1.1 行政审批方面

作为建设方代表，南露天开采项目指挥部把项目设立及行业部门审批，作为项目实施前的重要任务。积极组织协调全公司管理和技术力量开展相关工作。遵照项目建设程序，统一筹划、分工协作，分别完成了省、地、县相关行政部门的项目行业审批（见图2），如1 350 m长东川河改道隧洞（断面5×6㎡）工程设计施工审批，1 360 m标高以上（岩石量245×104 m3）揭顶硐室爆破（分3区均为B级）工程设计施工审批（见图3），1 000 m3自备油库（1座）及加油站（2座）工程设计施工审批，南露天外围3 500 m×6 kV电力线路移设工程设计施工审批，1 600 m×8根（24芯）通讯及互联网线路迁改工程设计施工审批，南露天1 360～1 164 m标高基建剥离工程施工审批，长3 400 m高差200余米的上山公路开拓工程施工审批等。同时，对项目开展能够积极配合的单位及人员给以适当奖励，以促进项目群按程序、高质量、高效率建设。

4.1.2 社会关系方面

实施该项目群各子项工程时，在开采境界范围内需要征用110.7 hm2山地及其地表附着的林木采伐，不可避免的要涉及到农民利益，本着“实事求是，照顾弱势群体”的原则，按照国家有关政策，公司斥巨资通过地方政府给以必要赔偿。同时，对需要搬迁的50多户村民选择较好地段，按照新农村模式投资建设，以体现企业扶持地方的社会责任。

4.1.3 设计审查方面

在项目群初步设计、施工图设计阶段，指挥部广泛征求意见，首先组织公司内部技术人员、相关职能部门对设计文件进行认真审查，使其更加切合实际。然后，邀请国内知名专家对项目予以技术把关，审定后的设计文件才可作为公开招标和后期施工的正式依据。

图2 南露天开采工程项目群行政审批程序图

4.1.4 合同管理方面

由于该项目群所包含的每一个子项目造价均较高，少则几百万元、多则几亿元，因此，按照该公司《工程建设项目招标投标管理规定》，应全部实行公开招标。对按照时间顺序、按照项目性质，分别中标的设计、施工、监理单位，项目指挥部依据《经济合同法》及公司有关规定，采用建设部规范文本，均与中标单位签订设计、施工、监理合同书。合同中特别强调项目质量、安全、进度、总造价，明确双方的责任和义务，要求大家各司其职、共同努力，确保实现目标计划。

图3 南露天开采硐室爆破工程设计施工流程图

4.2 对内协调机制

4.2.1 项目群范围管理

按照项目指挥部职能职责，界定清楚项目群所涉及的管理、技术、工作联系范围，正确履行指挥部的组织、协调、指挥职能。工作中既要讲协作、讲大局，多沟通、多理解、多支持，取得共识，又要尊重职能部门已有职责，避免各自为政、管理混乱的现象发生，力争将项目管理的人为风险因素降至最低程度（见图4）。完成项目成功与否、效果优劣，与个人素质、能力、管理水平息息相关，只有凝心聚力、精心组织、科学管理，才能保证项目群顺利实施。

图4 南露天开采工程内部管理流程图

4.2.2 项目群进度管理

针对14个子项目差异性较大的特点，项目指挥部与施工方、监理方协调一致，综合考虑诸多方面影响因素，采用“网络图动态优化法”，共同编制项目群施工进度计划甘特图（见图5），力争使项目计划更切实际、更加合理、更具有可操作性。一旦计划确定，合同各方应共同遵守，违者按合同约定处罚。建设方考核进度、施工方组织实施、监理方监督执行，各方齐心协力，强化管理，确保完成每一个子项目及整体项目群的目标进度。

图5 南露天开采工程项目群施工进度甘特图

4.2.3 项目群质量安全管理

遵照ISO10001质量安全管理体系认证约定，项目指挥部与每一个子项目施工方，都要签订项目质量保证责任书和项目安全保证责任书，明确双方在项目管理中的责任和义务。遵守《工程质量管理条例》，建立项目质量计划、保证、控制制度，采取PDCA工作措施，加强工程质量、大宗材料质量、设备质量的监测与检查，杜绝质量缺陷及质量事故发生。遵守《矿山安全法》，层层落实安全生产责任制，杜绝违章操作和违章指挥，认真执行项目安全措施“三同时”，强化现场管理，杜绝重大伤亡事故发生。

4.2.4 项目群投资控制管理

按照公司项目中标通知书要求，对中标项目实行承包总标价控制。项目指挥部与施工方签订项目施工合同，明确工程款支付方式。根据项目性质，按施工方先垫支，待完成总工程量的30％后，再分期付款。或按预付款－进度款－结算款3个阶段支付工程款，其中工程进度款按合同约定，支付实际完成工程量的80％，待项目竣工验收后，支付全部工程款的95％，其余5％的余款，可作为质量保证金，待项目投用一年后，无任何质量问题方可付清。支付工程进度款时，需要项目指挥部及相关部门签字确认，并出具相关工程量验收清单及事项说明，手续齐备后方可办理。同时，项目指挥部采用“时间－费用曲线”分析法，跟踪掌控每一个子项目的工期与造价关系，以实现各项目的投资预警及投资控制管理。

4.2.5 项目群沟通协调管理

在项目群实施过程中，容易出现两个以上子项目由于交叉作业或平行作业而相互影响的情形，对此，项目指挥部采取项目调度例会、项目检查及会议纪要等形式，认真听取施工方、监理方、建设方驻工地代表的意见和建议，多方沟通、协调，着力解决由于质量缺陷、安全隐患、工程款拖欠、地形地质条件变化、当地农民干扰等因素，而影响项目施工进度的问题。深入一线，靠前指挥，采取多种行之有效的措施，下力气，出实招，充分调动各方面积极因素，着力推动项目群高效运行。

5 结论

对于大型矿建项目群管理，建立科学、合理、有效的综合协调机制，是确保项目群良性运转的重要举措；不同项目的发包与承包方式，对于建设方和施工方均有其不同的协调管理机制；行之有效的综合协调机制，对提高项目群管理效率和管理水平具有重要的推动作用。

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