基于博弈理论的大宗商品定价权联盟构建

吕 波

（北京物资学院商学院，北京市 101149）

一、大宗商品定价权的相关背景与理论综述

目前，我国已经成为国际上许多大宗商品的最大买家，但全球大宗商品的定价权并未因我国成为大宗商品的最大买家而移至我国。在商品与服务的价格方面，我国还没有与自身地位相匹配的话语权。对于大宗商品定价权，本文认为出现了以下几种有代表性的理论。

1.发展期货市场理论

该理论认为，大宗商品的定价权主要在期货市场，争夺大宗商品定价权的最佳手段是打“期货与金融牌”。要尽快建设我国大宗商品期货交易市场，通过国际并购等手段来实现这一交易体系的全球布局，争取形成相应的大宗商品国际定价中心，以彻底解决大宗商品定价权矛盾。[1]

2.流通体制改革理论

该理论认为，要对我国大宗商品流通体制进行市场化改革，打破流通行业的行政垄断，鼓励市场竞争，形成优胜劣汰的竞争机制。但该理论同时认为，调整产业结构是一个漫长而又复杂的过程，这种改革的见效需要时日。[2]

3.产业链整合理论

该理论认为，中国企业必须启动全面的产业链条整合，包括金融、物流、生产等各个环节，以及实体企业、金融机构、中间商、合作组织、政府等要素，将这些要素进行有效整合，提高产业集中度，联手采购，影响和压低国际价格，使我国获得与进口需求相匹配的国际价格的参与权。[3]

我国在世界定价体系中处于弱势地位，一直是国际价格的被动接受者，这导致我国大宗商品特别是能源、原材料等，在国际市场上经常是高价买入，而买入后价格又随之下跌，给国家造成了巨大的经济损失。因此，争取国际定价权，维护国家经济利益，已经成为当务之急。本文认为，大宗商品的控股权之争本身就是一种博弈，为有效进行博弈，联盟的思路不可缺少。本文将以博弈理论为视角，探讨大宗商品联盟构建机制。

二、国外企业建立大宗商品定价权联盟的路径与启示

本文以某些日本企业构建铁矿石定价权联盟为例来进行分析。

1.日本企业联盟逼迫中国企业签约

如图1所示，近年来，中国钢铁企业与全球三大铁矿石巨头的铁矿石谈判引人瞩目。铁矿石2005年涨价71.5%，2008年涨价65%。中国钢铁工业协会曾呼吁国内钢厂统一行动，对抗三大矿山公司在铁矿石谈判中的不合理要求，但最终以失败告终。[4]日本的某些钢铁企业在其中扮演了某种特殊的角色，总是率先签订涨价的合约，然后逼迫中国企业就范。日本钢铁企业所扮演的角色，暴露了其背后的联盟利益体。[5]

2.日本三井物产公司构建的联盟

（1）三井物产与淡水河谷公司的联盟

①投资股份。三井物产公司在官方网站上写道：2003年收购了世界上最大的铁矿石生产销售商巴西淡水河谷（旧称CVRD淡水河谷）公司的母公司Valepar公司15%的股份。

②联合收购。2001年，三井物产公司帮助淡水河谷公司并购巴西资源公司（Caemi Mineracao e Metalurgia，CMM），两家公司各占其50%的股份。

③广泛合作。2002年，三井物产公司与淡水河谷公司签署战略联盟协议，包括三井物产公司向淡水河谷公司出售采掘机械，提供运输铁矿石的铁路车厢，给予金融援助，建立沿海集装箱运输与物流合资企业，派人出任客户经理，建立情报互换机制等。

（2）三井物产公司与力拓公司等的联盟

1965年，三井物产公司投资力拓公司的罗布河（Robe River）铁矿山。三井物产公司还与力拓公司、新日铁公司、住友金属工业公司共同拥有并开采位于西澳大利亚的西安吉拉斯（West Angelas）铁矿山和潘纳旺尼卡（Pannawonica）矿山。

（3）三井物产公司与必和必拓公司等的联盟

必和必拓公司、伊藤忠商事和三井物产公司在西澳大利亚的三座铁矿合资企业纽曼（Mt.Newman）、扬迪（Yandi）、戈德沃斯（Mt.Goldsworthy）中的股权分别为85%、8%和7%。

图1 日本企业联盟体共同对付中国企业示意图

（4）三井物产公司与新日铁公司等的联盟

日本的住友财团和三菱财团与力拓公司、必和必拓公司存在密切的合作关系，在油田、金矿、铝矿、铜矿、锌矿、炼焦等领域广泛合作。新日铁公司和三井物产公司是一个利益共同体，它们之间存在相互持股或共同投资的关系。

3.日本企业构建大宗商品定价权联盟的启示

如图2所示，日本企业联盟体利润的转移过程可分为五步：

第一步：高价铁矿石同时销售给某些日本企业与中国企业，作为下游的企业，在接受高价铁矿石后面临亏损。而在这一过程中，某些日本企业充当了“先行者”的角色，总是率先签订高价铁矿石的合约，再逼迫中国企业以之为基准价签约。

第二步：铁矿石的上游企业因出售高价铁矿石而大获其利。

图2 日本企业联盟体利润转移过程示意图

第三步：获利的上游企业按照持股比例或内部合约，将所获得的利润分成给日本企业的利益共同体。

第四步：利润再由日本企业的利益共同体，按照内部合约悄悄地私下转移回日本企业，使本来亏损的日本企业由亏变盈。

第五步：最终的结果是没有联盟的中国企业仍旧亏损，成为博弈中唯一的受损方。

纵观我国的铁矿石行业，行业间缺乏有效的联盟，存在行业集中度低、竞争无序等问题，导致定价权离中国企业越来越远。

三、大宗商品联盟缺失是导致定价权缺失的重要原因

本文仍然以铁矿石谈判为例来进行说明。

1.大宗商品价格的博弈阶段

本文将全球铁矿石谈判主要分为两个阶段：

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第一个阶段是预谈判阶段。每年10～11月会在亚洲、欧洲分别召开一系列专业性会议，举行钢铁企业与矿山的专业性对话，交流企业状况和市场状况。然后，在此基础上进行预谈判，供需双方从每年11月下旬开始，按照多个定价要素来讨论是涨还是跌。

第二个阶段是定价阶段。具体谈判分几轮进行，在当年4月1日之前达成价格协议，作为当年4月至次年3月的年度铁矿石交易价格。无论欧洲市场还是亚洲市场哪一个率先达成价格协议，通常都以之作为世界铁矿石市场的年度基准价，并为其他供方和需方接受。

2.有关参与人的假设和行动规则

为便于分析，我们假设博弈的参与人只有两个，分别是日本企业和中国企业。阶段博弈的支付矩阵如表1所示。

两家企业首先进行第一阶段的博弈，然后再进行第二阶段的博弈，最后两家企业从自身利益最大化的角度出发来选择博弈的结果。可利用矩阵来进行分析，通过矩阵，能够了解到所有可能的策略以及策略组合所产生的结果。

如表1所示，我们将不同的结果设置如下：鉴于中国企业的需求规模较大，在假设其他条件相同的情况下，中国企业的博弈结果用30个单位表示，日本企业的博弈结果用10个单位表示。在矩阵中，博弈结果用数对表示，其中第一个数字代表日本企业的博弈结果，第二个数字代表中国企业的博弈结果，中国企业处于无联盟状态，日本企业处于有联盟状态。

3.预热阶段的博弈分析[6]

如表1所示，对日本企业来讲，第一列中，在中国企业选择不同意涨价的条件下，日本企业不同意涨价比同意涨价要好，日本企业将选择不同意涨价条件下的10个单位；第二列中，日本企业不同意涨价比同意涨价要好，仍将选择不同意涨价条件下的10个单位。所以，从表面上看，在第一阶段，日本企业的最佳策略就是不同意涨价。

对中国企业来讲，第一行中，在日本企业不同意涨价的条件下，中国企业最好的选择是不同意涨价，即30个单位。而在日本企业同意涨价的条件下，中国企业面临着以下选择：由于日本企业联盟的原因，在日本企业同意涨价的条件下，如果中国企业不同意涨价，则会面临对手联盟的共同制裁，可能导致结果为0。显然，在日本同意涨价的条件下，中国企业较好的选择是同意涨价，此时中国企业的结果为15个单位，与第一种选择的结果30个单位相比，结果减半。

表1 无联盟大企业与有联盟小企业预谈判阶段的博弈

4.定价阶段的博弈分析

如表2所示，在定价阶段，日本企业与中国企业所面临的选择发生了戏剧性的变化。在日本企业选择同意涨价的前提下，中国企业较好的选择是同意涨价，即结果为15，这一结果比原先的结果（30）减少了15个单位。这15个单位由日本企业联盟受益。由于存在联盟，假设日本企业联盟把受益的40%内部转移给日本企业，即把15×40%=6个单位转移给日本企业，则日本企业的受益值就变成了5+6=11个单位。也就是说，由于联盟的支持，日本企业此时的受益值超过了理论上的受益值，日本企业联盟各方实现了多赢，而唯一受损失的只有中国企业。这一博弈结果揭示了日本企业之所以总是率先同意涨价的内在逻辑。

5.中国企业未来建立联盟后的博弈分析

如表3所示，假设未来中国企业也建立了联盟，则上述博弈将发生根本性的改变。中国企业由于联盟的存在，在日本企业同意涨价的条件下，中国企业选择不同意涨价时最坏的结果已经不为0了，即中国企业的风险大大化解了，被动性大大减弱了。鉴于中国企业也存在联盟，在第四个数对中，日本企业的结果变为：5+15×[10/（10+30）]×40%=6.5，中国企业的结果变为：15+15×[30/（10+30）]×40%=19.5。可见，日本企业的收益由原来的11个单位降低为6.5，日本企业同意涨价的动力已经不复存在。出于维护自身利益的需要，此时最积极争取不同意涨价的将变为日本企业。

表2 无联盟大企业与有联盟小企业在定价阶段的博弈

表3 有联盟大企业对抗有联盟小企业的博弈

由上述博弈模型分析可知，中国企业之所以年年陷于被动，其主要原因在于没有形成有效的联盟。如果中国企业也存在有效联盟，形势将发生根本性转变。当然，现实中的情况比假设的情况要复杂得多，竞争对手也远不止一个，且各寡头之间并不完全了解对方的生产成本、偏好等信息，因此存在更大的不确定性，但其原理与本文构建的原理是相同的。可见，大宗商品联盟缺失是导致定价权缺失的重要原因，而积极建立联盟是中国企业打破目前状况的一条根本途径。

四、基于博弈理论构建大宗商品定价权联盟的建议

1.构建定价权联盟基础

一是增加战略储存。我国企业之所以放弃了铁矿石谈判，正是因为铁矿石战略储存量相对太少，各钢铁企业面临着“无米下炊”的风险，不得不放弃抵抗。因此，我国应制定政策，增加大宗商品的战略储备，以改变在国际定价中的被动地位。

二是共享信息。要尽快成立专门机构，或通过行业协会收集并共享国际市场信息，跟踪国际利益集团与国际炒家的动态，消除我国进出口贸易信息不对称问题。要协调好国内各大进口商的关系，形成利益共同体，通过联手采购来影响和压低国际价格。

2.构建产业链联盟

日本企业之所以能够在大宗商品定价中处于主动地位，主要是因为它们从产业链的角度来布局并构建联盟。定价权离不开产业上下游产业链，在产业链中，谁占据了核心控制位置，谁就拥有优势，谁就掌握了产业链的定价权，谁就拥有了大宗商品的定价权。中国企业要积极“走出去”，逐步控制上游资源企业的股权，从源头上控制大宗商品的供应。

3.构建企业联盟

要最大限度地发挥“中国需求”在定价过程中的话语权，发挥行业协会的统筹角色，让国内有关企业形成合力，不能让国际寡头势力对国内企业分而治之。鼓励现有大公司、大集团开展并购、重组、盘活存量资产，增强核心竞争力，建立以资本或商品为纽带、主业突出、管理现代、辐射范围广、竞争能力强的企业集团和联盟，使其实现经营管理规模化、规范化、现代化，以规模化增加谈判中的话语权。

4.构建金融联盟

铁矿石谈判已经不再仅仅是单纯的钢铁行业之间的事情了，汇丰、摩根大通、花旗等国际金融资本的利益也体现其中。这种“金融化”趋势必然要求中国金融机构的参与和支持。要鼓励和支持中国金融机构（如开发银行、投资银行和其他金融机构）参与进来，形成统一的金融联盟，共同组织和参与市场分析预测、实际交易活动等。国家主权基金也可参与，利用外汇储备拓展海外资源，实现外汇储备的部分实物化，包括铁矿石的实物化等。

5.构建采购联盟

对大宗商品买卖，必须在高度保密的情况下统一策划，并采用灵活多样的采购模式与具体策略，把现货与期货、期权等衍生品交易有机结合起来，进行组合买卖，规避市场风险。在采购过程中，既要避免因分散采购导致内部竞争而使外商获利，也要避免集中采购的秘密泄露引起国际市场价格的大幅上升。国家应及时帮助和引导企业根据国内需求和国际价格行情的变化，自主、灵活地确定进出口数量。

6.构建营销联盟

我国企业要建立国内和海外商业营销网络体系，构建营销联盟，掌握营销渠道的自主性，逐步减轻以致最终消除对西方营销体系与渠道的依赖。

五、结论

综合以上分析可知，大宗商品联盟缺失是导致我国定价权缺失的重要原因。基于博弈理论构建大宗商品定价权联盟，是打破目前状况的一条根本性途径。我国企业应借鉴国外企业的经验和路径，积极构建产业链联盟、企业联盟、金融联盟、采购联盟和营销联盟，以谋求我国企业在大宗商品上的国际定价权。

＊本文受北京市教委“商务运作与企业服务创新”平台、北京物资学院青年科研基金、北京市教委社科计划面上项目资助。

[1]郭丽岩.大宗商品期货交易的基本属性及对价格形成的影响[J].中国物价，2010（1）：1-5.

[2]李耀强.钢铁流通体制现状及发展趋势[J].北京物资流通，2006（1）：25-29.

[3]张兴华，罗国亮.猪肉产品安全与产业链整合[J].当代经济，2011（8）：88-90.

[4]张向东.铁矿石谈判已经破裂[N].经济观察报，2010-04-26（2）.

[5]白益民.三井帝国在行动——揭开日本财团的中国布局[M].北京：中国经济出版社，2008：101.

[6]吕波.资本的博弈[M].北京：机械工业出版社，2011：230.