煤炭企业法人治理结构的规范与创新

闫萍

（山西煤炭运销集团太原有限公司，山西太原030006）

煤炭企业法人治理结构的规范与创新

闫萍

（山西煤炭运销集团太原有限公司，山西太原030006）

随着企业股权结构的重大改变，规范和创新法人治理结构成为并购整合后煤炭企业面临的重要问题。为了规范和创新法人治理结构，应建立符合股东权益的组织机构，明确董事会、监事会以及经理层的权利和义务，分清各自的职责范围，严格按照企业章程行事；应形成有效有序的委托代理关系，把产权制度的建立和健全作为整个现代企业制度的核心和基础来看待；应采取有效的人力资源整合策略，建立约束与激励相结合的管理机制。

煤炭资源；企业整合；法人治理结构；股权结构

改革开放以来，随着现代化生产对能源需求的不断增加，煤炭资源在为国家经济建设作出巨大贡献的同时，其长期过度无序开采和生产方式分散落后引发了资源浪费、生态破坏、环境污染、地表沉陷、矿难频发等一系列问题。为了解决这些问题，继山西省在全国范围内率先打响煤炭资源整合和有偿使用的战役后，其他煤炭资源大省也采取了类似的办法，一方面对煤炭资源进行重新规划、重新整合，另一方面对煤炭生产企业合理布局和优化升级。在这次资源整合和企业兼并重组过程中，许多民营资本并没有离开煤炭行业，而是按照资源资本化的方式，折价入股新组建的煤业公司或联合重组地方煤炭集团，由原来的老板变成了股东，从而以股份制形式进入煤炭企业集团。同时，许多国有煤矿及民营煤矿也借资源整合之机实现了股份制改造，形成了以股份制为主要形式，国有、民营以及混合所有制并存的按照现代企业制度运行的办矿格局。这样，企业的股权结构发生了重大改变，也带来了法人治理结构方面的许多问题。规范和创新法人治理结构，成为目前煤炭资源整合企业面临的重要问题，解决这些问题具体可从以下几方面着手。

一、建立符合股东权益的组织机构，明确董事会、监事会以及经理层的权利和义务，分清各自的职责范围，严格按照企业章程行事

首先，并购整合后的煤炭企业应当尽快建立起符合出资者根本利益的董事会组织结构。煤炭企业重组为股份制公司以后，其法人治理结构往往走入一种误区，即行政干预过多。公司的董事长、董事、矿长主要是由上级主管部门委任来经营管理，企业的董事会决议需要呈报上级机关审批，而上级主管对上报企业决议的审批方式并没有发生明显的变化，导致企业的经营自主权受到干预，董事会的决策功能被削弱，法人治理结构始终处于“上级控制”之下。公司没有赋予股东代表诉讼的权利，也没有对股东大会的召开制定出规范性的制度（或者有的只是形式上的规定，实施过程中并未认真执行），对于普遍决议和特别决议所需的表决也并未按照股东所持有的股份比例来进行，往往是按一人一票的形式表决。这就使得法律对股东权益的保护限于条文规定，董事会实际上继续凌驾于股东会之上，股东的利益无法得到有效的保护。因此，并购整合后的煤炭企业应当尽快建立以现代企业制度为基础的法人治理结构。以董事会建设为核心，建立起符合出资者根本利益的董事会组织结构。通过分立与制衡权力，使得决策能够更加科学和民主。在董事会人员配置中，应当既有国有股权的代表，也有原矿主和企业职工的代表，同时还应有具备优秀业务能力和职业操守的外部独立董事，以便保证董事会决策的集思广益和权力的相互制约，使所有者、经营者、监督者的责、权、利相统一，提高决策管理的效率和水平，增强企业抗风险的能力。

其次，并购整合后的煤炭企业应当在董事会和矿管理层之间建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。在煤炭企业的公司治理机构中，应当按照法律规范，董事会接受股东委托行使决策权，负责制订公司长期目标，矿长则对企业的生产和安全承担主要责任，并根据实际采取相关管理措施，以保证公司长期目标得以实现。但是在实践中，一些企业对董事会与矿长之间的责任和权限划分比较模糊，导致董事会对矿长的工作干预过多，权力的滥用现象严重，使得现有的公司法人治理机构还没有建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。并购整合后的煤炭企业，必须在董事会和矿管理层之间建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和矿管理层之间应有明确的职责划分，不能互相干扰，既要密切合作，又要相互制约。董事会原则上不具体参与公司的日常运行，只是负责制订公司长期目标和安全战略，在公司预算、规章制度制订和高层管理人员评估等关键流程中发挥决策作用；而矿管理层则负责制订一些短期计划，对公司日常的生产和安全管理作出决策，在公司大的预算内拥有财务的支配权，并根据实际采取相关管理措施，以保证公司长期目标得以实现。同时，董事会要规定矿长所能采取措施的范围，在实现预期目标的过程中，董事会必须保证可以检查矿长的工作进展情况。

再次，并购整合后的煤炭企业应当切实加强监事会作用。切实加强监事会作用，是保障煤炭整合企业健康发展的重要机制。随着政企逐步分离和企业经营自主权的不断扩大，对国有企业监督不力、缺乏有效的国有资产监督体制的问题显得尤为突出。对此应当进一步加强监事会的监督职能。监事会的成员中，既要有职工代表参加，又要吸收外部有专业技能的监事。外部监事的选择可通过股东大会委托的专业机构进行考评筛选，并且给监事适当的薪金。同时应当完善监督机制，对监事出现失职应按一定标准赔偿相应的损失。

二、形成有效有序的委托代理关系，把产权制度的建立和健全作为整个现代企业制度的核心和基础来看待，提高对产权制度在建立现代公司治理结构中的关键地位的认识

煤炭企业的主要股东是国家，国家应该对重组企业行使股东的权利，而这种权利在实际工作中往往只是表现为形式上任命具有国家干部身份的工作人员担任企业的董事长、矿长，并没有对企业的发展给予有效监督。煤炭企业并购重组后，虽然在企业产权构成上，国有资本占主体地位，但实际上在有的企业中国家的投资主体地位并不十分确定，企业所有者与经营者的责任、权限和利益并未发生太大的改变，从而使得一方面国家对企业表现为行政上的超强控制，另一方面国家则在产权控制上显得十分软弱，这就使得部分煤炭整合企业的原矿主利用原有企业内部形成的人事及工作关系，大量收买企业管理人员，继续推动自己的目标追求，使企业生产行为短期化，安全生产得不到保障，甚至出现开采出来的原煤被原矿主偷偷卖掉的现象，使国有资产流失。同时又利用政府行政上的超强控制推脱责任，转嫁风险，损害国有投资者的利益。因此，规范和创新法人治理结构，使参股的矿主利益在得到保护的同时，企业不至于被原矿主所绑架而造成国有资产的流失，成为煤炭资源整合企业目前面临的重要问题。

现代企业制度体系安排的一个基本特征就是所有者和经营者分离。股东享有资产所有权，是现代企业的所有者。公司法人财产权由董事会具体承担，日常生产经营权则由经理层来行使。煤炭企业并购重组整合后成为以国有资产为主要投资主体的国有控股企业。对于国有独资企业，其产权关系相对简单，而我国的国有控股企业，由于所有权关系复杂，在治理结构上存在的主要问题就是由于所有者和经营者关系界定不清而导致企业产权不清晰。国有企业是国家财产，它通过委托代理制的方式进入经营过程，经营者受所有者的委托在一定时期和范围内拥有经营企业资产及其他生产要素并获取相应收益的权利。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系，而控股企业的国有产权关系则表现得更为复杂，涉及国家所有权与企业法人财产权的关系。

首先，必须理顺产权关系，理顺资产所有权与法人财产权的关系，明确国有产权在企业法人财产权中所占有的地位，这就需要在形成有效有序的委托代理关系的基础上，正确处理和合理安排企业内部的各种复杂关系。煤炭企业实现并购和重组以后，企业的所有权结构发生了改变，作为控股企业资产的最大拥有者，国家的国有资产所有者身份和职能，必须通过一套相对完善的制度安排使所有者代表进入企业，而且做到权能到位，但这仅是产权关系的一个表现。为了充分保障国有资产的增值保值，在现有资产管理体制尚不健全、资产所有关系复杂的现状下，必须通过法律、相关的制度以及监督职能体制，将掌握了企业经营大权的经理层人员行为置于规范的法人治理机构中，防止企业原来的所有者利用股东身份进行非法生产和销售，通过股东诉权、董事会的决策权及监理会的监察权，改变经理层人员在执行过程中的行为无序状态，防止代理人的腐化失职行为和国有资产的流失。

其次，作为现代企业制度最重要的组织架构，国有股东所有者要充分借助于公司法人治理，维护股东的控制权和权益。事实上，委托人与代理人各自追求的目标是不尽相同的。对整合后的煤炭企业来说，作为委托人的董事会，要求企业管理层人员尽心尽责，以使股东收取更多的投资回报，而作为代理人的企业管理层人员，所追求的是自身人力资本的增值和提供人力资本从事经营管理所取得的最大化报酬，两者之间存在矛盾。因此，在加强对经营管理层人员监管力度的同时，还必须针对企业经营管理层人员的经营管理绩效，寻找和建立一套行之有效的激励机制，包括实行基本工资、绩效考核、安全奖金、长期激励等相结合的薪金报酬制度。在用人机制上，要从根本上打破旧的用人传统，完善干部考核评价机制，推进干部任免的科学化、民主化、制度化。

三、采取有效的人力资源整合策略，建立约束与激励相结合的管理机制，逐步完善董事会、监事会中的职工代表制

煤炭企业并购重组整合后，在人力资源方面一般会出现一些问题，主要表现为整合的主体方的管理人员和技术人员不足；被整合方的管理层和员工在一段时间内心理上会不适应；并购后的权力与利益的重新分配存在各种矛盾。因此，在并购整合中和整合后，必须采取有效的人力资源整合策略，以便实现协同效应及企业价值的提升。

首先，应安排和利用好被收购方的专业人才，解决好被收购方人员的工作、工资及福利待遇问题。要加强对整合主体即收购方管理人员和技术人员的学习培训，提高企业的整体管理水平。在整章建制方面要重视引进先进管理经验和科学技术，推行业绩管理，建立一个良好的用人环境，以便吸引更多的技术和专业人才加入到企业中去。

其次，应加强收购方和被收购方人员之间的密切配合。要把企业文化作为一种重要的资源，作为提升企业核心竞争力的重要因素，很好地实现企业文化的融合。要尊重双方文化差异，实施多元文化战略，把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。

再次，应建立和完善职工代表制。公司法第16条第2款规定：“国有独资公司和两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体设立的有限责任公司，依照宪法和有关法律，通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理。”职工代表制度是职工参与企业管理和监督的重要形式，建立和完善职工代表制度，可以有效地监督经营者的行为，充分调动广大职工的参与热情，有效维护职工权益，激发职工的主人翁责任感，使决策更加民主和科学。原有的民营煤炭企业大都存在职工权益难以维护的问题，特别在涉及有关职工工资、福利、安全卫生以及劳动保护、社会保障等切身利益的情况下，职工往往投诉无门、维权艰辛。煤炭企业并购和重组之后，作为国家主人翁的煤炭职工，既是生产资料的所有者，又是社会的劳动者，因此，在实行公司制法人治理机构中，要坚持职工参与管理的原则，建立和完善职工代表制度，使职工通过职代会对企业重要事项行使审议建议权，对涉及职工切身利益的重大事项行使审议通过权，对企业经营班子成员行使评议监督权，充分保障公司职工权益。

总之，完善法人治理结构是煤炭资源整合后企业面临的长期而艰巨的任务，是煤炭企业现代化安全生产和科学管理的重要保障。应当充分认识到现阶段煤炭企业改革的复杂性，积极探索和建立有效的国有资产管理体制，完善整合企业中的相关规定，建立长效的利益分配机制。要加强对资源整合矿井的监管职责、行为管理，确保煤炭资源整合企业的安全生产。

F271

A

1009-1203（2012）02-0056-03

2012-02-05

闫萍（1968-），女，山西山阴人，山西煤炭运销集团太原有限公司经济师。

责任编辑 梁华林