集成化财务管理探讨

航宇救生装备有限公司 史洪宇

近年来，企业财务管理是集权还是分权的争议较大。集权化管理强调企业集团的凝聚力，可以迅速推动整个企业集团的竞争力，但是不适应扁平化的企业组织，因为扁平化的企业组织面临的市场环境瞬息变化，需要分权的财务管理模式。到底是集权还是分权？集成化财务管理能回答这个问题。海尔集团自1999年开始就地进行企业流程再造，分步实施集成化财务管理。集成化财务管理模式是为了适应新的经济形势和新的竞争环境，对于企业而言，要充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，就必须实行集成化财务管理，这也是构建企业全面预算管理体系的前提和基础。目前企业存在资金切块分裂管理、壁垒多、使用效率低下的问题，更加需要以集成化财务管理为基础的全面预算管理的实施。本文简要介绍了集成化财务管理的特征和优点，分析了企业实施集成化财务管理的必要性，重点在于优化集成化财务管理的实施。

一、集成化财务管理简介

（一）涵义。集成化财务管理的中心在于 “集成”，即充分利用现代网络技术和信息化的集成方法，致力于财务、供应链和业务三者的融合，使得企业的财务效益和整体效益得到提高，促使企业的资金流、物流和信息流与财务实时管理的统一。集成化财务管理的优势在于它采用网络信息技术实现了远程化和在线化，这样就能从源头上控制和管理企业的经济活动，从而真正实现了对企业活动的事前、事中和事后全程管理和控制。集成化财务管理的特征主要体现为八个字：集成、实时、直接和灵活。“集成”即为前文所指的供应链和业务与财务的集成；“直接”在于采用网络技术进行集成管理减少了很多中间环节而直接对企业生产一线进行管理；“实时”在于网络集成化管理提高了信息的传递速度，实现了企业财务管理的动态化和在线化；“灵活”在于集成化财务管理不会拘泥于集权和分权，而是在确保母子公司利益的前提下，灵活处理集权和分权度，从而提高了母公司财务管理的主动权。

（二）从传统财务管理到集成化财务管理的转变。从传统的财务管理到集成化财务管理，要实现三个跨越：第一个跨越是在财务管理内部实行集成管理，即所有的财务信息都在总部实现统一核算从而减少了基层财务机构和人员；第二个跨越是财务管理和企业业务的集成，使得企业的产供销和企业的财务信息紧密联系，成功实现企业的资本保值增值；第三个跨越是财务管理、企业业务和整个企业的供应链的集成，这也是企业集成化财务管理的最高目标，经济竞争的全球化使得供应链的整体竞争成为关键，因此，财务管理需要的信息不仅仅是财务信息、业务信息，而是企业的全面信息，这就需要对企业的供应链进行全面的集成化管理。

（三）集成化财务管理的缺点。集成化财务管理作为一种财务管理方式，还存在一定的缺陷，有些问题急需在实践中得到解决。首先，在实践中，财务管理与业务还需要进一步融合。尽管集成化财务管理首当其冲是财务与业务的融合，但是其实际操作并非易事。集成化财务管理实施前就存在各个业务流各主其事、各个部门间信息对接不好的问题。例如财务管理部门不能及时获取库存材料的详尽情况、财务数字与实务不符等。这就需要构建一个缓冲和平滑的程序来对财务管理和业务进行有效整合，分步实施，不要一味追求一步到位。其次，集成化财务管理的财务指标差异性问题。由于集成化财务管理实现了与供应链的融合，其财务管理指标也需要做相应的改变，而不是死守着财务会计准则等规定。这对指标的取数方法、报告方式和计算方式等提出了较高的要求，计算方法也日益复杂。目前还没有一套科学的指标来适应集成化财务管理。例如，按照产品型号计算的产品盈利能力，由于费用和成本传递不及时，导致存在了一定的差异，这种差异会对财务报表的利润指标产生一定的影响，从而对管理决策产生影响。这对集成化财务管理的柔性提出了更高的要求，差异分析需要更加及时。另外，由于集成化财务管理依赖网络技术平台，这无形中也增加了企业财务管理的风险，对企业财务管理的风险防范提出了更高的要求。例如如何防止网络黑客袭击造成的信息外泄、如何在集成财务管理系统中防止信息被篡改、如何有效设置系统中各个管理人员的职权以防止其越权。

二、集成化财务管理的必要性

企业集团实施集成化财务管理势在必行。

第一，实施集成化财务管理是解决集权和分权争端的需要。前文阐述了集权财务管理模式有利于母公司管理权限的集中，但是不利于扁平化的企业组织结构下子公司的自主权，降低了资源的配置效率。而分权形式不利于整个集团企业核心竞争力的迅速提升。集成化财务管理能够解决这一争端，它不过分强调集权，不生硬集权，也不会过度分权，胡乱分权，而是集分有度、灵活处理。这是因为集成化财务管理模式依赖的信息平台是网络信息平台，信息的收集和处理都是动态和实时的，不仅可以减少企业的财务组织结构，其应变能力可以得到大大地提高，其整体柔性也比集权和分权模式强，能够更好地配置企业资源。

第二，实施集成化财务管理是企业集团发展的需要。经济全球化带来了企业集团化的迅猛发展，而这就需要对集团企业的所有成员进行有效的财务监控，对财务资源进行有效整合和配置，这就需要对企业的财务信息进行实时和动态管理。由于集成化财务管理获取的财务信息是从源头直接获取的，避免了以前的层层报送的麻烦，不仅解决了时效问题，对会计信息的真实性也是一个有效的保障，还能够有效地控制各级财务管理人员的职责权限。

第三，实施集成化财务管理是提高资源配置效率、降低配置成本的需要。企业尤其是企业集团的经济资源复杂，例如资金、劳动力市场、关税、保险等等。而集成化财务管理能够综合企业的各个经济资源并反映在企业的经营状况窗口上，有效地配置企业资源，提高资源的配置效率。集成化财务管理的根本动力是实现企业的利润和可持续发展。另外，由于集成化财务管理采用的是网络信息技术进行信息的传递，不仅减少了信息传递的环节，也精简了组织结构，节约了成本。

三、实施集成化财务管理的基础前提和注意事项

（一）实施集成化财务管理的前提条件。企业从传统的财务管理模式转向集成化财务管理需要具备一定的基础和前提条件，笔者看来，需要首先确保以下几个事项。一是企业必须明细其产权，建立现代化的企业制度。随着经济竞争的加剧，企业集团化发展趋势旺盛，企业的子公司、分公司等逐渐增多，产权纽带日益复杂。实施集成化财务管理，需要清晰的产权，才能充分实现财务管理和业务、供应链的融合，才能充分调动企业集团的资源。二是必须建立良好的网络平台和通信技术平台，这是成功实施集成化财务管理的技术保障和基础。集成化财务管理就是利用网络技术进行集成的，因此网络的普及和信息技术的保障必不可少。目前会计电算化的普及为集成化财务管理提供了基础。企业集团之间可以通过网络基础进行实时的信息传递，可以进行动态管理。三是要营造良好的企业文化氛围。企业财务管理涉及到的不仅仅是企业的财务方面，还包括其他方方面面，尤其是那些业务复杂的企业集团。无论是信息的传递，还是实时动态管理，都需要企业基层员工直至高层的积极参与，因此，良好的企业文化氛围和理念能够助推企业集成化财务管理的有效实施。

（二）集成化财务管理实施的注意事项。笔者认为，企业集团实施集成化财务管理的过程，要注意以下几点：

一是集成化财务管理的关键在于集成，这就包括三大“集成”：与物供管理系统的集成、与生产、认识和设备管理系统的集成、与销售管理系统的集成。在集成化财务管理体系构建时要着重考虑三大集成的融合。以与销售管理系统的集成为例来看，销售管理通过销售发票、库存记录、售后服务单据等与财务管理进行集成化，财务管理据此进行销售收入的记录、应收账款、产品成本、销售成本、营业收入等的会计核算，这将成为财务报表的基础数据。而应收账款管理包括多项内容，如账龄分析、坏账准备的计提等。这在集成化财务管理体系中将进行自动生成记账凭证、定期对账。

二是要不断加强企业的信息化建设。前文阐述了集成化财务管理是建立在网络信息平台之上的，因此，成熟的信息化建设是集成化财务管理取得成功的根本保障。海尔集团集成化财务管理就是典型案例，其从1992开始着力进行财务管理信息化建设，从其一流的SAP软件物流和产品部的实施就可以看出，这位海尔集团构建科学的集成化财务管理模式奠定了坚实的基础。为此，企业要适时地引进计算机和网络技术人员，通过实施ERP等提高企业的信息化建设水平。

三是因地制宜，坚持用需求导向集成化财务管理体系的构建。尽管集成化财务管理作为一种先进的财务管理理念，但是各个企业的个体差异性，使其体系构建不尽一样，不能盲目复制。在集成化财务管理实施的过程中，要坚持以需求为导向，引导具体体系的构建，以业务为主导，在前期充分的需求分析上，因地制宜地开展体系的构建，不盲目协同和复制先进经验，这样不仅可以节约集成化管理的成本，也可以提高集成化财务管理体系的实用性。

另外，值得一提的是，实施集成化财务管理的企业或者企业集团，可以积极地促使企业业务流的虚拟化，将企业的各类业务挪到网络平台上进行交易和管理，这不仅是财务管理和业务流的集成化管理的体现，也能够有效地提高资源配置效率，节约企业成本。

然而，集成化企业财务管理的风险控制也是必须重视的。企业必须采取有效地措施提高企业的内部控制水平，积极预防和控制网络交易平台带来的财务风险以及其他的企业风险。

1.程腊梅.2010.企业集团“集成化”财务管理模式的构建.企业研究,10。

2.徐广成.2009.财务集中管理的新视角：价值链分析与信息集成策略.吉林省经济管理干部学院学报,2。