中小房地产企业建立城市综合体战略联盟的必要性

翟趁华

(河南工程学院工商管理系，河南郑州451191)

一、引论

当前，受国际金融危机、紧缩的宏观调控政策、国家宏观经济周期性下行、房地产市场环境变化等因素的影响，房地产行业己经步入市场调整期。2011年以来，在“新国八条”等房地产市场调控政策的影响下，住宅市场遭遇严厉调控，通胀压力又居高不下，房地产企业的转型成了地产行业的热点。在土地、资金、政策、管理和人才等方面都没有明显竞争优势的中小房企在这次市场调整期中受到的威胁最大，面临着严峻的生存挑战。在各种地产模式探索中，城市综合体是各房产企业首选的模式之一。

2010年初，“中原经济区”概念正式提出，2010年9月专家学者开始对中原经济区进行广泛关注，2011年1月，中原经济区被纳入国家层面的重点开发区域并在国务院印发的《全国主体功能区规划》(以下简称《规划》)中首次被写入国家文件，这标志着中原经济区建设已正式上升到国家战略层面。《规划》明确提出，中原经济区作为国家层面重点开发区域，位于全国“两横三纵”城市化战略格局中陆桥通道横轴和京广通道纵轴的交会处。中原经济区的空间范围涉及7个省，涵盖28个地级市，即河南省全部，河北省的邯郸，山西省的长治、晋城、运城，江苏省的徐州，山东省的菏泽，湖北省的襄樊，安徽省的淮北、阜阳、蚌埠。2012年1月8日，河南省十一届人大五次会议提出推进中原经济区建设是重点。围绕着中原经济区建设，河南省重大建设和投资项目安排2012年将围绕新型城镇化、新型工业化、新型农业现代化等重点领域，彰显“三化”协调科学发展。针对新型城镇化，将完成中心城市改造城中村366个，棚户区和旧住宅小区改造项目359个，商业中心(街区)改造项目40个。抓好1435个新型农村社区续建项目建设，力争全年新开工600个左右，建成500个左右。这为中小房企形成战略联盟开发城市综合体项目提供了更多的机遇和平台，尤其是城镇化建设中三四线城市的房产项目开发。中原经济区建设为中小房企带来了新的发展机遇。

二、战略联盟模式及城市综合体模式分析

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·内格尔(R.Nagel)提出的。从现有定义可以看出，理论界对于战略联盟的认识和界定虽有差异，但在以下方面已形成共识:第一，企业战略联盟的建立一般有长远并且明确的目标，双方的合作不只是为了谋求短期或局部利益，更多的是出于战略层面上的考虑。第二，联盟企业之间是一种合作关系，无论是股权式的或非股权式的，都超越一般的交易关系。双方在某些方面融合的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。第三，联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，竞争与合作往往并存。第四，联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。波特(M.E.Porter)根据价值链位置把战略联盟划分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种基本形式。［1］横向战略联盟是指通过联盟企业间相同价值链位置的横向链接(如生产联盟)方式来创造新价值和获得竞争优势。纵向战略联盟是指通过联盟企业间不同价值链位置的纵向链接(如供应商联盟)方式来创造新价值和获得竞争优势，即纵向联盟发生于纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间。［1］伯纳德·L.赛蒙因(Bernard L.Simonin)根据联盟中企业的连接纽带不同将企业战略联盟分为股权式联盟和契约式联盟。股权式联盟是联盟成员基于股权安排和法律规定所进行的联盟。契约式联盟是联盟成员基于合约达成的联盟。［2］格莱斯特(Glaister)把企业战略联盟分为研发联盟、生产联盟和营销联盟三种类型。［3］迈克尔·A.希特(Michael A.Hitt)、R.杜安·爱尔兰(R.Duane Ireland)和罗伯特·E.霍斯基森(Robert E.Hoskisson)根据战略层次将战略联盟划分为经营层战略联盟和公司层战略联盟。［3］

企业战略的选择都是在一定的区域经济环境下进行的。企业发展战略管理应该融合在区域经济的情境中进行研究，企业要想更好地融入日益变化发展中的区域经济，就必须制定更切合区域实际的企业战略，寻找在区域经济战略中的准确定位，协同推进企业区域聚合可持续发展机制平台建设，强化区域外资源要素获取能力，策应区域非均衡动态协调发展。［4］

城市综合体是在城市经济和文化发展规模扩大、城市化水平提高以及居民生活水平提高等趋势下产生的一种集约化、可持续性的城市空间形态。城市综合体的开发模式主要有商务驱动、商业驱动、住宅驱动、文化驱动、休闲旅游驱动、娱乐驱动、会展驱动和复合驱动等。商务驱动模式较为典型的案例是广州中信广场，商业驱动模式较为典型的案例是深圳华润中心，住宅驱动模式较为典型的案例是重庆的春森彼岸，文化驱动模式较为典型的案例是上海的证大喜玛拉雅中心，休闲旅游驱动模式较为典型的案例是深圳华侨城，复合驱动模式较为典型的案例是万达广场。［5］中小房企综合体式战略联盟是横向战略联盟的一种，可以是契约式，也可以是股权式，是集研发、生产、营销于一体的公司层面的战略联盟。不同的中小房企可根据自身资源以及联盟伙伴的资源来选择不同的综合体驱动模式。

三、中原经济区建设背景下中小房企建立城市综合体战略联盟的必要性

面对竞争日益激烈、外部环境复杂多变的局面，中小房企该何去何从?中原经济区建设上升到国家战略层面给中小房企发展提供了新的机遇，同时也迫切要求中小房企重新思考自身的发展战略，与互补型企业建立战略联盟，共同开发城市综合体项目。所谓城市综合体，即国外所称的HOPSCA(Hotel，Office，Park，Shoppingmall，Convention，Apartment)，是将城市中的商业、办公、居住、酒店、会展、餐饮、娱乐和交通等功能复合，互相作用，形成价值链的高度集合化的建筑群体。［5］城市综合体是混合型的开发运营模式，与传统的拿地建房卖房的快速周转模式差异甚大，对开发商的商业开发经验、人才累积、资金实力也是一个严峻的考验。尤其是立足于区域经济发展的中小房企，应以此次转型为契机，规避风险，根据自身资源选择互补类型的企业形成城市综合体式的战略联盟。

(一)中小房企生存发展的内在需要

房地产企业投资及经营管理不同于其他的产业，其对资源依赖性强，尤其是中小房企一般都处在生命周期的成长期，无论是在资金和管理等企业内部条件方面，还是在市场占有率、土地以及其他资源获取等外部条件方面，都处于劣势。为了更好地在政策多变、竞争激烈的外部环境中存活下来，更好地抓住中原经济区建设的机遇，中小房企形成战略联盟共同开发城市综合体项目则是上上之选。因为城市综合体项目运作往往涉及建筑设计、建筑施工、土地储备、资金运作、金融、法律、市场营销策划、物业管理及项目整体运作等多个方面，任何一个方面的疏忽或缺陷都可能导致开发项目的失败。而中小房企往往会受到自身资源的限制，不能单独运作城市综合体项目，或者单独运作的风险很大。因此，中小房企如果采取战略联盟形式开发城市综合体项目，就会增强竞争实力，达到优势互补、资源共享、降低运作风险的目的。

(二)发展城市综合体是中原经济区建设中城镇化进程的必然需求

城市综合体把城市功能与城市发展之间的逻辑关系通过建筑实体与城市其他空间有机结合起来，它的出现是城市化进程发展到一定阶段的必然产物。城市本身就是一个聚积体，当城市经济发展到一定程度，人口聚积、用地紧张到一定程度，消费水平达到一定程度，在城市的核心部分就会出现这样一种综合形态。许多城市综合体往往会成为一个城市或地区的名片。因此，在中原经济区建设背景下，中小房企通过战略联盟开发城市综合体是中原经济区建设中城镇化进程、社会经济发展、城市有机更新、产业结构升级的客观要求，也是创造城市名片、提升城市核心竞争力的必然要求。

(三)中原经济区建设中宜居城市组团建设的需要

在中原经济区建设背景下，国家将制定财政政策、投资政策、产业政策、土地政策、农业政策、人口政策、环境政策等一系列配套政策，支持重点开发区域加快人口和经济集聚，培育一批新的大城市群或区域性城市群，带动周边地区发展。作为中原经济区的中心城市——郑州，也提出了加快宜居城市组团建设的目标，重点开发“十组团”:宜居教育城、宜居健康城、郑州宜居职教城、新商城、中原宜居商贸城、金水科教新城、惠济高端服务业新城、二七运河新区、先进制造业新城、高新城。加快卫星城镇融城发展，要把县城特别是县城新区作为融城先导区，加强“六城”建设:航空城、新郑新城、中牟新城、巩义新城、新密新城、天中旅游新城。建设中原经济区，促进中原城市群加快发展，为河南省中小房企开发城市综合体联盟项目带来了机遇，中小房企需要通过与互补企业组成战略联盟才能开发城市综合体项目。

(四)政府推动二三线城市发展的需求

中小房企与互补型企业建立战略联盟开发城市综合体项目，对地方政府也相当有吸引力，尤其是二三线城市。比如郑州发展置业有限公司与红星美凯龙在新乡市共同开发的新乡发展红星城市广场，就是这种模式的第一次实践。当地政府能吸引到像红星美凯龙这样的大企业进驻，是非常重要的成绩。土地招拍政策的控制，加上严格的开工和峻工日期要求等，使像郑州发展置业有限公司这样的中小房企面临很大困境，通过这种战略联盟，公司可以抓住发展的机遇。郑州发展置业有限公司在河南省内有丰富的项目运作经验、良好的相关关系等资源储备，经过与红星美凯龙的合作，可以节省很多土地手续办理环节和费用，专注于项目的设计和开发。在项目建设实施的过程中，可以将中原文化与当地文化完美结合，成为新的城市地标，推动当地城市化进程。

四、结语

借助中原经济区建设的发展机遇，中小房企应以郑州为基地，向中原经济区范围内的其他城区稳步扩张。另外，中小房企有必要选择建立战略联盟的方式实现企业发展。有着高度互补的企业可以走到一起，创新性地建立一种新的战略合作联盟——城市综合体战略联盟。企业战略要获得成功的实施，就必须得到组织资源有效配置的支撑。

中小房企在进行城市综合体战略联盟选择时应该采取以下保障措施:首先，中小房企自身的组织机构应该柔性化。柔性组织结构更能适应企业在战略联盟中的流程重组。其次，要把战略联盟文化与中原经济区区域文化融合。中小房企在中原经济区内进行的城市综合体式的战略联盟，应该顺应中原经济区中原文化群的建设背景，把当地的城市文化融入城市综合体中。融入中原区域文化，塑造共同的价值观和管理模式，树立多赢的合作观念;寻求城市综合体联盟的文化创新，建立联盟后，企业之间原有的文化可能会因差异而产生冲突，最好在战略联盟形成后对双方的企业文化进行求同存异，创建一种新的企业文化，更好地促进文化融合。再次，战略联盟应引入职业经理人。中小房企在中原经济区建设背景下形成的战略联盟，在很大程度上依赖于合作项目管理者的性格和领导品质。从某种意义上说，寻找正确的项目管理者是战略联盟资源整合能否成功的第一步。

［1］PORTER M E.What is strategy?［J］.Harvard Business Review，1996(9):61－79.

［2］SIMONIN L B.The importance of collaborative know-how: an emopirical of the learning organization［J］.Academy of Management Journal，1997(5):36－37.

［3］陈耀.联盟优势——21世纪企业竞争新形态［M］.北京:民族出版社，2003:22－23.

［4］周忠和.企业战略与区域经济发展相融合研究［D］.南昌:南昌大学，2010.

［5］宁波市江北区政府发展研究中心课题组.城市综合体的开发模式及推进路径研究［J］.宁波经济(三江论坛)，2011(7):10－12.