我国集团公司预算管理中的问题与对策

□文/赵 平

（山东水利工程总公司 山东·济南）

我国集团公司预算管理中的问题与对策

□文/赵 平

（山东水利工程总公司 山东·济南）

本文首先阐述预算管理的重要意义，在分析预算管理的含义和特征的基础上，针对我国集团公司预算管理中存在的问题，提出相应的对策建议。

预算管理；集团公司；措施

收录日期：2012年5月6日

一、引言

20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中。当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。20世纪九十年代以来，预算管理作为一个时髦的管理词语在我国风靡一时，在我国的大中型企业管理中引起了应有的重视。深入研究企业预算管理的本质与特点，掌握预算管理的方法，对于提升我国企业内部管理水平，增强市场竞争力具有十分重要的意义。

二、预算管理基本知识

预算、预算管理在不同的领域中应用时，其本质和内涵有所不同，行政事业单位的预算、预算管理仅仅局限于财务收支及某项活动、某项工程的计划开支，集团公司的预算管理内容广泛。预算管理又称总预算，是企业下一年度个别预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表的预算体系。其内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。

预算管理是一套预算的编制、执行、控制、考核与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统，具有如下特点：首先，总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出集团公司的战略目标；其次，一般采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；第三，重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的预算进行全方位监控；第四，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的考核与评价；最后，注重信息的及时反馈和预算调整。

三、集团公司预算管理中存在的问题

1、预算管理缺乏企业战略指导。预算不能简单地理解为追求企业利润最大化。预算管理既要考虑财务指标，又要考虑非财务指标。预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。企业在编制预算时，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

2、预算编制、执行缺乏全员参与。虽然我国集团公司在预算编报时横向加入了集团公司各专业部门的预算参与功能，但纵向忽视了集团公司各分子公司（直属单位）主要负责人的预算参与职能。预算管理办公室作为预算管理委员会的日常办事机构设在财务部，办公室人员设置并不包括各专业职能部门人员及集团公司各分子公司（直属单位）负责人，这一设置势必会影响集团公司的预算编报工作，缺乏信息的广泛交流，可能导致预算编报缺乏必要的科学性和可操作性。

3、预算管理信息化水平有待提高。预算委员会仅在预算编制、预算调整过程中发挥作用，在预算执行过程中作用不大，尤其是对预算的执行差异分析与控制方面，往往仅对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，对事中、事前控制作用来讲管理力度不够，对于预算的实时控制，几乎很少做到。造成这一现象的主要原因是预算管理的信息化水平不高。预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。在传统的账务登记方式下，企业需要派出专人进行预算管理，不仅工作量大大增加，而且预算管理耗费的时间长，信息反馈不及时，很难做到实时控制，影响预算执行的效果。因此，将预算进行电算化、网络化管理是很有必要的。只有借助先进的信息及网络技术，理顺工作流程，实行信息化管理，才能保证预算的有效执行。

四、集团公司预算管理改进措施

1、战略预算管理具体措施。确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，集团公司在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确企业的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行过程使其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2、建立全员参与制度。预算工作应该以人为本，树立全员参与意识。在整个预算管理过程中，人作为预算工作的主体，是预算制定者、信息利用者和执行者，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，在编报、执行预算工作的过程中应充分尊重人性，发挥员工主观能动性，动员企业全体员工和各部门主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。建立全员参与制度，还可以促进信息在更广的范围内进行交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理层和企业其他员工之间由于信息的不对称性而带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。预算管理作为一种战略管理，不是单纯的财务管理，而是用价值形式反映的企业未来一段时间经营活动计划和资源配置计划的说明。它涉及企业经营活动的各方面、各环节，每个环节的工作都是由不同的部门和人员来分担的，因而需要企业的全体员工直接或间接地参与预算管理。尤其对于那些本应参与预算管理但事实上并没有被要求作为预算管理者的人来说，这种做法可能会降低他们执行预算的积极性，相反，参与到预算管理工作中会使处于较低层面的员工有机会站在较高层面看待企业的命运和前途，用管理心理学中人的多重需求来解释，当人在得到生存基本需求满足之后，还有社会交往的需求、获得社会承认的需求和承担社会责任的需求。感受到自己的工作对企业的作用和影响后，可能会增强员工的责任感，激励他们承担更重的任务，为企业整体的目标贡献自己的力量。所以，预算的编制、执行应当让尽可能多的人参与进来。在推行预算时，首先应做好广泛的宣传和培训活动，向广大经营管理者和员工灌输预算管理的理论知识和工作机制，得到他们的理解与支持，提高员工参与预算的热情和积极性。这样既可以体现出员工的主人翁精神，也可以促进各种信息在更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。全员参与制度的一个优点是有助于实现预算“压力传递”。因此，在下级参与预算的过程中，通过上下级的沟通交流有助于上下级目标的协调一致，使下级理解公司的困难，愿意和上级一起努力，共渡难关。当然，强调预算的全员参与的同时，也要注意预算编制的效率，应注意区分不同层面的员工参与的程度，不能平均分配。预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它不仅要求全员的参与，而且要全方位、全过程的参与。实际上就是公司各部门的协调行动，科学配置企业资源的过程。建立全员参与制度，通过一定的程序，让各部门把变化的情况摆到一起，才可以分清问题的轻重缓急，达到公司资源的有效配置。

3、提高信息化水平。要逐步建立健全预算管理的信息系统，加强预算的实时监控。实行信息化管理可以保证预算管理的及时、准确、高效。预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程。借助先进的信息及网络技术将企业的全过程、全部数据处理都利用计算机进行，从预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成，不仅可以大大节约集团公司的运行成本，而且可以使数据及时更新，便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。

要实行预算管理的信息化，可以在集团公司总部建立数据控制中心，各基层单位成为数据操作终端，使母公司能自动生成报表，账表合一，保证财务信息的及时性与准确性。此外，逐步建立业务管理、预算管理与核算管理相统一的财务信息系统，实现信息的无缝连接，达到信息共享，并逐步扩展系统的管理职能。最后，要积极推动新会计准则的衔接工作，进一步加强会计账务处理的一致性。

[1]周三多.管理学[M].高等教育出版社，2004.

[2]财务成本管理[M].经济科学出版社，2005.

[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展[J].会计师，2009.1.

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