我国企业集团财务控制问题研究

高世营

（潍坊东盛园艺有限公司，山东 潍坊 261061）

一、企业集团财务控制模式

（一）集权型财务控制模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

这种模式主要适用于业务关联度强 (如横向一体或纵向一体化)的企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

（二）分权型财务控制模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

这种模式主要适用于各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

（三）折中型财务控制模式

极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起，是一种比较灵活的机制，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

二、我国企业集团财务控制现状与问题

（一）企业集团财务控制制度不完善

一是对于企业集团财务控制体系应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等认识不一；二是财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立起来，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制；三是财务控制标准不统一，对于财务控制的完整性、合理性及有效性缺乏公认的标准体系。

（二）企业集团财务控制缺乏全程性

一是财务控制各自为政。母公司较难从集团的战略高度来统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅，集团公司因此陷入财务经营困境而难以自拔；二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩。目前，相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标。缺乏子公司之间的可比性指标，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金的快速收回。

（三）缺乏事前资金预算管理机制

目前，相当多的企业集团尚未建立预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制度，但缺少对预算实施过程的监控，预算制度形同虚设；还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，不良资产有增无减，资金运作极度困难，难以支付到期债务。

（四）财务监控机制不完善

目前，一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足，并且存在监督滞后的现象。另外，一些企业集团没有专门的监督考核机制，缺乏可行的考核办法，从而使监控结果没有很好的评价标准。

（五）资金分散，使用效率低下

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为现阶段企业财务资金控制中最突出的问题。在集团内部，一方面大量资金闲置沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效的调剂子公司的资金短缺，银行贷款余额高，财务费用有增无减，整个资金管理效率低下。

三、强化我国企业集团财务控制的对策

（一）建立完善财务控制体制，将财务控制渗透到各个方面

建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础。财务控制体系应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征而设计。控制体系一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕财务控制开展经济活动，最终形成全员和全方位的管理局面。

（二）改善企业集团财务控制方法，实施全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有助于明确目标，使集团总体目标具体化。企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制，财务部门按照预算方案跟踪实施财务管理，把财务管理同其他工作紧密结合起来，促进全方面财务管理局面的形成。

（三）完善监督机制，发挥内部管理控制监督作用

应以集团资产控制为主线，加强企业集团整体的内部审计规章制度建设，设立集团公司内审部门，定期或不定期地对子公司的部分工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，从而可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。

（四）确立资金控制方式，强化资金控制职能

为了促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体效益，集团公司应根据实际设立内部银行或资金管理中心，调配资金余缺，把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，利用总体财务预算杠杆，使企业分布在各个环节上的资金都发挥最大效能，通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾。同时也可把闲置资金降到最低限度。

（五）完善各项指标考核体系，确保投资回报的顺利实现

选择恰当地预算目标体系是整个财务预算管理成功的决定性因素。集团公司可根据子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标。通过建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。

（六）加强对财务人员的培训，提高企业集团财务管理能力

由于社会经济的快速发展，企业文化理念和管理理念也不断创新，只有拥有业务素质较高的财务人员队伍，集团财务控制方可有效进行。为增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标，应加强对企业集团的财务人员的培训与辅导，提高他们的财务水平和整体素质。

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