浅析建筑施工企业的工程项目成本管理

李春玉

摘要：建筑施工企业工程项目成本管理是一个系统工程，企业必须全员、全过程、全方位进行预测与规划、管理与控制、分析与考核，才能最大限度地实现项目经济效益，不断提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文提出了现阶段成本管理存在的问题，总结了加强成本管理的措施。

关键词：建筑施工工程项目成本管理问题措施

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

一、现阶段成本管理存在的问题

目前我国建设工程的造价管理制度在上世纪五十年代形成雏形，八十年代逐渐完善。其内容在当时来说已经比较丰满了，但是随着社会主义现代化建设和市场经济体制的进一步发展，对于现行的工程造价管理制度就不能满足社会生产实践的需求了，需要注意以下几点：

1、建设工程的造价缺乏竞争性。由于我国是社会主义国家，长期的受计划经济的影响，而建设工程一般都是国家或地方政府直接管理或参与管理的，那么其建设工程多少存在定价的因素。虽然后面对于工程的造价制定了一些调价的方针，但都未改变现状，建设工程的造价现在一般还是由政府来定价。因此对于造价就缺乏了竞争性，工程造价应该是施工企业自主定价的，该体系需要进一步的完善。

2、忽略了造价施工前期设计阶段，只重视施工部分的内容。一个成熟的建设工程项目，应该注意前期项目设计阶段的重要性，对设计阶段所花费的资源也要计算进工程造价中。这样计算工程造价，再包括项目建设、施工阶段及后期的工程结算阶段，才是一个完整的体系。但是现今国内的工程造价，多数都忽略了前期的工程项目的设计阶段的费用，导致工程建设完成就形成了超资的现象，有的为了不超资，就采用降低工程质量为代价来保住工程建设成本。

3、建设工程咨询机构不健全，工程造价咨询业才起步。目前国内建设工程咨询机构，虽然有的地方已经设立了，但是受环境的影响根本没有起到工程造价咨询的作用。工程造价咨询业实力比较薄弱、技术力量不强、规模也比较小，改革也没有到位，对市场的变化不能进行实时的更新，跟不上市场的变化的步伐，也就难以应付市场的竞争。

4、工程造价高技术人才不够。现今在国内工程造价人员的素质基本不够专业，缺乏造价工程师之类的专业技术人才，而那种高级的专业人才更是缺乏。在目前工程造价咨询队伍中，存在很多在岗无证或有证无岗的人员，其工作经验或者是专业水平都不够一定的深度，其综合素质普遍不高。而国家工程建设项目越来越多，工程造价专业人员的需求量也越来越大，在社会主义市场经济体制逐步健全完善的今天，投资越来越多元化，迫切的需要大批的高素质工程造价专业人才，能为工程项目提供科学的决策依据。

二、加强成本管理的措施

1、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变, 建立和完善项目成本核算的管理体制: 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖拙其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感; 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些无经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。

3、抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同: 项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

4、选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活企业操作层: 随着企业内部机制的改革, 企业逐步精减队伍,优化结构。为了满足项目的劳动力需求, 必须选择一定量的劳务队伍, 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成, 制定招标文件, 邀请三家以上的分包方投标, 根据投标方的标书、资信等确定中标队伍, 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行, 杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报公司施工管理部门, 施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度, 报公司经理审批, 工程发生变更的劳务增加费, 如无经济签证, 公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。

5、加强材料管理: 加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 一般工程项目, 材料成本占造价的60%~ 70% 左右, 控制工程成本, 材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起, 材料管理必须是全方位、全过程管理。首先, 工程从中标后, 公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查核原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

6、要注意提高项目承包班子的整体素质: 项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人, 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要, 如果这层人素质低, 将直接反映整个项目的管理水平低下, 因此, 要想方设法提高项目承包班子人员的素质, 特别是项目经理的整体素质, 组织进行内部交流学习, 向同行吸取先进经验, 不断提高项目经理的管理水平。

7、科学改进项目成本核算制度: 现在建筑企业在市场中要承受各种风险, 这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力, 并利用各种手段去防范、避免风险, 加强目标管理, 落实考核责任制, 以工程合同为纽带, 增强工程索赔意识, 向科学管理要效益, 使企业得以生存和发展。同时企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度, 调动项目管理人员工作积极性, 不断提高成本核算管理体系的运行质量, 把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

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