国有企业集团财务管理体制研究

韩友志

摘要：国有企业集团在中国经济发展中占据着重要的地位，建立适合国有企业集团发展需要的财务管理体制对于提升国有企业集团的管理水平具有现实意义。以国有企业集团财务管理体制为研究对象，分析了现有的财务管理模式及存在的主要问题，建立了新型的集中化财务管理模型，并提出了加强集团公司财务管理的政策建议。

关键词：国有企业集团；财务管理模式；集中化管理

中图分类号：F275.2文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）25-0090-03

引言

国有企业集团是中国国民经济的支柱，它的发展壮大关系到整个国民经济的持续健康发展。近年来在中国经济持续高速发展的大环境下，国有企业的规模也在不断的发展壮大，并逐渐向集团化的趋势发展。为适应日益激烈的市场化竞争，国有企业集团需要建立新型的财务管理体制，这样才能强化国有企业财务管理和控制，有效提高国有企业的财务监控能力，降低财务风险，优化企业资源配置，不断提升企业的管理水平。

一、财务管理的现行模式及存在的主要问题

大型集团化企业的财务控制权主要包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。集团公司的财务管理模式实际上是财务控制权中权利层次的划分。根据企业财务控制权的集中程度，中国大型集团化国有企业中最具代表性的财务管理模式主要为集权型模式、分权型模式及混合型模式。

（一）集权型财务管理模式

集权型财务管理模式，亦被称之为U型结构模式，是目前中国国有企业集团最常见的财务管理控制模式。集权型财务管理模式下，集团本部对各下属单位拥有绝对的财务控制權，下属单位财务管理机构的设置、财务人员的配置、财务负责人的任免以及重大财务事项的决策都集中于集团本部。下属单位必须严格按照集团本部制定的内部控制制度以及相关的财务规范执行财务活动，从某种意义上讲，它们属于集团本部的二级法人单位。

集权型财务管理模式的优点主要包括：有利于集团本级全面控制下属单位的财务活动，提高集团整体的财务管理效率，实现集团内部财务管理目标的统一；有利于集团资源的优化配置，使公司各单位能够共享集团优势资源；集团公司内部可以通过资金的结算和转移，实现集团公司合理避税；有利于下属单位及时获取集团本级相关的财务信息，迅速作出反应；有利于充分发挥集团本级财务专家的力量，降低下属单位的财务风险。

集权型财务管理模式的缺点主要包括：不利于充分调动下属单位的积极性，影响下属单位的经营业绩；对下属单位全方位的控制，增加了集团本级的负担，不利于集团整体长远的发展。

集权型财务管理模式主要适用于以下几种情况：集团公司处于初创期，需要通过集权型财务管理模式强化对下属单位的财务管理；下属单位在集团公司中处于核心地位，集团本级对其采用集权型的控制成为必然；下属单位财务管理能力较差，需要利用集团本级的财务管理能力保证下属单位财务管理符合相关标准；处于高风险行业的集团公司为了控制财务风险，一般采用集权型的财务管理模式。

（二）分权型财务管理模式

分权型财务管理模式，亦被称之为H型结构模式，是目前中国非国有企业集团主要采用的财务管理模式。分权型财务管理模式中，集团本级将下属单位的财务决策权和经营管理权下放，下属单位只需将重大的财务决策事项报集团本级备案即可。集团本级与下属单位之间相对独立，集团本级不会直接参与下属单位的财务管理活动，而是通过间接考核的方式对其管理。

分权型财务管理模式的优点主要包括：有利于调动下属单位财务管理人员的积极性，充分发挥其能动性，不断提高下属单位财务人员的素质和能力；有利于下属单位对市场信息迅速作出反应，保证相关财务决策的时效性；有利于减缓集团本级财务部门的工作压力，降低了集团本级直接干预产生的负面效应；有利于集团公司现代企业管理制度的建立以及集团公司长远规划的实现。

分权型财务管理模式的缺点主要包括：各下属单位与集团本级相互独立，不利于发挥集团公司整体的优势，不利于集团公司内部优质资源的配置，影响集团公司整体市场竞争能力的发挥；不利于集团本级相关财务政策的贯彻和执行，使集团本级的权威性受到挑战；不利于集团公司整体的税务筹划，一定程度增加了集团公司的税务负担。

分权型财务管理模式主要适用于：集团公司所处的经营环境较复杂，公司规模较大，需要集团本级及下属单位迅速对市场情况作出反应；下属单位对集团公司整体的运营不会产生显著的影响；综合性和多元性的集团公司多采用该种模式。

（三）混合型财务管理模式

混合型财务管理模式，亦被称之为M型结构模式，是国际化集团公司采用的主流模式，是一种比较成熟的财务管理模式。混合型财务管理模式是集权和分权的统一，它强调对下属单位的财务控制在集权的基础上适当地分权。该模式下，集团本级对下属单位重大的财务事项具有决策权，非重大财务事项决策权下放到各下属单位。

混合型财务管理模式的优点主要包括：一方面将一定的财务控制权下放到，有利于调动下属单位财务管理人员的积极性和工作热情；另一方面集团本级对下属单位重大的财务决策拥有控制权，一定程度上可以有效地降低了下属单位的财务风险，有利于实现企业集团的长远发展目标。

混合型财务管理模式主要的缺点：集团本级很难把握好集权与分权之间的平衡点，该模式很容易最终演变成集权型或分权型财务管理模式；下属单位为了能够在集团考核中获取好的成绩，可能会过多地维护本单位的利益，而忽视了集团整体的利益。

混合型财务管理模式主要适用于涉及行业较多、业务范围较广及多元化经营的集团公司，此外，同时参股多家公司的集团，由于控制能力有限，也多采用混合型的财务管理模式。

（四）中国现行财务管理模式中存在的主要问题

改革开放以后，中国的国有企业有了长足发展，走上了规范化发展的道路，并逐渐迈入了大型集团公司的行列。但是，由于中国大型国有企业集团特殊的背景以及规模大、关系复杂等特点，致使其现行的财务管理模式中存在多种问题：

1.财务管理目标不科学。目前，国有企业的财务管理目标通常为企业利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。企业利润最大化目标往往使企业只注重眼前的利益，而忽视企业长期的财务管理目标，并且没能很好地考虑相关的经营风险和财务风险，具有一定的短视性和片面性；股东财富最大化目标强调最大限度地实现公司股东的利益，而中国大多数国有企业并非是上市公司，另外该目标损害到了公司其他关系人的利益，因此，股东财富最大化目标对于国有企业而言并非具有普遍适用性；企业价值最大化目标虽然从理论上讲是最优的财务管理目标，但是，该目标很难被具体量化，在实践操作中不具有可行性，因此，该目标也不太合理。综上所述，这三种财务管理目标在国有企业运用中均不具有最优性，我们需要在实践寻求更加科学的财务管理目标。

2.集权与分权的度难以确定。国有企业现采用的财务管理模式很难把握集权与分权的度，多数国有企业在进行财务管理时容易走向两个极端。一是高度集权，公司本级对下属单位日常的经营管理活动实行从严控制，使下属单位缺乏灵活处理相关业务的能力；二是过度分权，公司本级对下属单位采用松散的财务管控模式，赋予了下属单位财务管理极度的自主权，严重影响了集团整体的竞争优势，不利于集团整体战略目标的实现。

3.财务管理活动缺乏全方位控制。国有企业的财务管理活动应该是全方位的动态过程，应贯穿于企业经营活动的各个环节。然而，目前中国国有企业财务控制更多体现为一种静态的事后控制。多数国有企业对财务管理绩效的评价集中于静态指标，未将更多的动态指标纳入财务考核之中，从而降低了集团整体的财务管理水平，影响集团综合功能的发挥。

综上所述，现行的财务管理模式并不能很好地解决中国国有企业财务管理活动中所产生的一系列问题，我们需要根据国有企业自身的特点研究一种新型的财务管理控制模式。

二、集中化财务管理模式的构建

（一）集中化财务管理模式的内涵及特点

集中化财务管理模式是以网络信息技术为基础，将集团财务与业务、下属单位财务与业务有机统一起来，以提高集团整体的效益与效率为目标，达到财务信息的实时管理和集团内部信息流的高度共享，满足市场对企业高质量产品和服务的要求。

集中化财务管理模式具有如下特点：一是实现了集团财务与集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管理集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态会计信息，可以及时做出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

（二）集中化财务管理模式的理论模型

集中化财务管理系统是集中化财务管理模式的核心。集中化财务管理系统利用自身组织处理会计核算业务的功能，将获得的决策有用信息及时有效地传递给企业的管理者和高层决策者。集中化财务管理系统就是以组织、分析、筛选、合成企业财务信息为手段，加强反映和控制企业日常的生产经营活动。由于集中化财务管理系统对企业生产经营活动的反应和控制是建立在货币价值形式基础之上的，因此集中化财务管理系统可以以企业应用集成为基础，实现对企业采购、生产、销售等业务流程价值信息的高效、实时优化处理，进而以佳话、控制、决策为流程管理手段，实现企业价值的最大增幅。集中化财务管理模式的理论模型就是以集中化财务管理系统为技术支持平台，对业务流程中的相关信息进行实时分析、处理和分配，支持企业虚拟价值链的运转，实现企业价值的最大增幅。

（三）集中化财务管理模式的创新点

集中化财务管理模式实现了财务信息技术和企业管理方法的有机融合，实现了企业整体资源的优化。集中化财务管理模式的创新点主要包括以下三个方面：

1.信息的集中共享。集中化财务管理模式从业务发生的源头采集信息，实现了对业务流程信息的高效集成，這样就消除了对财务信息进行加工的环节，企业决策高层可以根据集中化财务管理系统对财务业务信息的集中共享，及时做出相关决策。信息的集中共享实现了企业组织结构的扁平化，增强了企业高层决策的灵活性，提高了企业整体的工作效率。

2.资源的集中分配。集中化财务管理模式可以实现企业资源的集中分配。集中化财务管理系统可以随时掌握公司各部门和下属单位的资源需求信息，通过资源的集中调度，企业集团可以用最小的成本实现资源的最大使用效益。集中化财务管理模式通过对企业人、财、物等各种资源的集中管理，形成规模效应，实现企业资源优化配置。

3.权力的集中监控。企业管理高层可以利用集中化财务管理系统对各部门及下属单位的经营管理活动和财务状况进行实时监控，兼顾企业经营总体目标和各分支机构的利益。另外管理高层通过集中化财务管理系统可以区分出非重大决策业务，并将部分非重大决策权下放，充分发挥下属单位的创造性，增强企业整体的盈利能力。

三、加强企业集团财务管理的政策建议

（一）加强企业网络信息化建设

企业集团公司应加强企业网络信息化建设，大力推广集中化财务管理软件，加快企业内部信息传递的速度，使企业管理高层能够及时地了解下属各单位的财务状况和经营成果，并快速地制定应对策略和调整方案，实现企业集团整体利益的协调一致。

（二）培养高素质的财务管理人员

集团公司需要加强财务管理人员业务培训，使其具有丰富的现代财务管理知识。高素质的财务管理人员不仅能够在研究资本结构的基础上，确定最合理的筹资方式，降低资本成本，而且他们能够通过时间价值测算现金流量，预测投资回收期，选择最有的投资方案。总之，只有培养大量高素质的财务管理人员才能保证企业各项财务管理工作的顺利进行。

（三）发挥内部审计监督作用

内部审计在企业集团具有监督、分析、考核、控制等职能，它可以改善企业的经营管理活动和组织价值观念。内部审计通过利用其科学的评价方法和风险管理手段，控制和管理企业生产经营活动，实现企业组织目标。因此，内部审计必须要具有独立性和权威性，直接对公司高层负责，不接受公司财务部的领导。只有充分发挥内部审计的监督作用，才能保证整个集团生产经营活动的正常开展。