国有企业主辅分离再思考

2012-10-09 07:05栾川县电业局焦光跃赵林静张鹏飞
财经界(学术版) 2012年11期
关键词:主辅企业主主业

栾川县电业局 焦光跃 赵林静 张鹏飞

一、国有企业主辅分离的意义和现状

(一)国有企业主辅分离是经济社会变革的必然要求

主辅分离是国有企业利用非主业资产、闲置资产和关闭破产资产的有效资产,改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体,从而使国有企业盘活资产,精干主业,提高企业核心竞争力。国有企业核心竞争力的提升,不仅志在提升自身经济效益和效率,还可以带动其他相关产业包括众多的中小企业的发展,实现整个社会经济的平稳较快发展。随着经济体制改革的进一步深化,国有企业改革已经步入深层阶段,从中国近几年的实效来看,国有企业主辅早分则主动,晚分则被动,不分就没有出路。

(二)依然存在换汤不换药的实质与表象

在多年计划经济体制下,国有企业形成了“大而全”和“小而全”的自我服务体系和不合理的组织结构,而这些组织仅为了保证企业的内部需要,没有发挥专业化、社会化的优势,缺乏规模效益,机构臃肿,冗员过多,管理不善,效率低下,严重削弱了国有企业的竞争力。当前,国有企业改革虽然取得了很大的成绩,但部分行业企业仍暴露出了一些问题,特别是主辅分离工作分离不坚决,措施不得力;经营机制没有从根本上再造,内在活力没能激发;管理者知识结构不合理,缺乏市场经验;管理不规范、制度不健全;企业技术水平低以及产业集中程度低、市场竞争能力差、产业发展层次低,这些问题和不足成为阻碍主、辅企业改革、创新、发展的主流因素。充分认识问题、分析问题,是为了减少和避免进一步改革带来的风险和损失。分离后的企业由于改制不彻底,加上产权关系的“斩不断、理还乱”,实际上并没有改变分离企业的隶属关系和劳动关系,只是把原来横着抱的“孩子”变成了竖着抱,主业承担的经营风险和负担的责任并没有发生实质性的改变。

二、国有企业主辅分离的难点和存在的问题

(一)辅业企业对主业有较强的依存性

实践证明要想把辅业企业成功推向市场并非易事。主业企业与辅业之间的关系,不可能“一刀两断”,又不能长期地“藕断丝连”。辅业改制后成为独立的法人企业,但除了服务主业外,开拓市场能力弱,社会竞争能力差,社会市场狭小,脱离主业企业面临着生存危机。主业对辅业企业“扶上马送一程”的初衷,实践结果是总不能上马,这一过程也太长,成为政府部门监管的重点和社会舆论的焦点。辅业改制后的领导层不能摆脱传统的管理模式,经营观念和能力不能适应市场变革的需要。为了辅业的生存,为了原本是一家的职工,为了主业的生产经营需要,不得不给辅业输血。久而久之,辅业也成为主业的“第二国有企业”,经营效率低,吃主业、靠主业的安逸思想和观念漫延,主业和辅业看似分离,其实“回归”为一个大家庭的混沌局面。

(二)人才引进难、职工身份复杂、实质分流艰难

辅业总体人员富裕、结构性缺员,优秀人才引进难,人力资源管理成为辅业稳定和发展的掣肘。企业发展急需的先进技术人员、优秀管理人才由于用工机制难引进。为了社会的稳定,而分流到辅业企业的原国有企业身份职工铁饭碗的思想犹存,相当一部分辅业企业的员工观念落后、素质较低,而其待遇与主业企业基本不变,致使辅业成为安置富裕人员的机构,现代企业人力资源管理等先进的管理理念和制度得不到有效实施。主业职工与辅业职工劳动关系复杂、混岗现象时有发生,职工互相攀比收入,不同身份职工收入差距大,同岗不同酬,内耗较大。实质分流国企职工更是难上加难,职工存在严重思想顾虑,改革、发展、稳定的任务艰巨。

(三)产权不明晰、主辅企业互相占用时有发生

辅业企业由于刚起步,无法彻底将所有产权按市场规则出售给辅业。而主业企业为实现将其推向市场,贯彻“扶上马送一程”,就必须为其提供一定的条件。无偿占用房产、设施、资金等情况成为普遍现象。由于这一过程实施的太久,久而久之,主业视辅业如同内设机构,使其承担更多本应由主业企业承担的职责,而且掌握着这些辅业的主业部门,随便占用辅业资源成为当然。这些互相占用,造成你我不分,导致资产效能低,管理水平低,给辅业企业的发展、壮大造成制约,分离的结果不仅没能达到把辅业推向市场,反而拖累主业企业核心竞争力的形成。

(四)法人主体自治自律性差

分离出去的辅业都是主业企业生产经营的周围产业,与主业企业生产经营有着天然的紧密的联系。主业管理者对这些分离出去的业务有着本能的关怀,一是为了这些走出企业的生存和发展,二是使用这些熟人和业务熟练的“新企业旧部门”得心应手,辅业对主业企业的运作和管理也了如指掌,管理层更省心。三是新的战略合作者并不是很容易找到,而且他们的加入需要有对主业企业的生产经营管理熟悉的过程,还有不同的合作者对标准的一致性维护方面也有兼容性的问题。四是一旦新的战略合作者退出,由于设备不兼容,无备件支持,后期维护也将给企业造成较大的成本支出,给生产的稳定性造成较大的潜在风险。长期合作的结果致使彼此成为互相依存的关系,适度竞争提高效率的外部竞争机制环境丧失殆尽,致使主业企业与辅业企业依法自治自律性变弱。

三、国有企业主辅分离的改进建议

前述国有企业主辅分离改革的难点在于改制不科学导致辅业难以脱离主业独立发展,拖累主业核心竞争力的形成,未能达到主辅分离改革的初衷。因此下面主要从四个方面、以战略规划为手段提升辅业独立发展能力,从而进一步提升国有企业主辅分离改革的成果。

(一)建立辅业的发展战略

主辅分离后辅业新企业的经营前景,是改革成败的决定性因素。国有企业应该在总体设计基础上,把资产质量相对较好,既能为本企业服务又能为社会服务,有一定生存发展能力,有懂市场会经营的管理层,职工有改革愿望的辅业单位作为重整的重点,明确主业和辅业各自的发展定位,对经营业务和组织结构进行整合,实现主业精干化、辅业专业化和后勤服务社会化。战略定位必须界定企业的发展方向,选准企业的核心产品和服务,树立企业核心竞争力。

(二)建立辅业的人才规划战略

在设计人才规划战略时要充分考虑既有职工的权益,解除职工的后顾之忧,使职工利益在改制过程中得到充分的保障,得到职工的认可和支持,企业与员工利益构成共同体,这是主辅分离顺利实施的重要思想保障。根据辅业发展战略,制订人力资源发展规划,创新用人机制,面向社会公开召录特殊技能人才,多渠道引进急需人才,推进技术创新、管理变革。科学建立不适应企业发展规划的职工退出机制,通过内退、转岗培训、停薪留职、辞退计划等多种形式实现科学、有序、稳定的退出渠道。通过一进一出举措,提高人员素质,确保职工队伍稳定和有序新老接替。减轻企业人力资源成本负担过高及相互攀比的内耗,适应现代企业人力资源管理的要求。

(三)建立辅业的法人治理规范战略

辅业新企业必须依照公司法建立法人治理结构,股东大会是其最高权力机构。新企业权利运行必须由股权说话,在股权、董事会的设置上,出资者的资格和出资的限额对企业的法人治理结构和权力运行都有着极大的影响,尽可能在法规和政策的范围内照顾大多数职工的意愿。主业企业为辅业新企业推荐好领导班子是能否改得好的重要内容,领导班子是能否带领企业闯出市场、带领职工走上富裕之路的关键。但必须依法办事,只能“推荐”不能“包办”。建立以资产关系为纽带的母子公司的管理模式,通过法人治理结构进入辅业企业管理,改变过去的行政管理办法,这样辅业企业才能建立规范的独立的严谨的法人治理结构,成为真正完整的法人自治自律的市场主体,真正走向市场。

(四)建立辅业企业产权的规范战略

实现产权的规范化必须对分离后的辅业企业进行规范化的公司化改制。真正把“孩子”放到地上,让他自立门户。这种变化,重要的是要明析产权关系,才能从根本上解决好隶属关系与劳动关系、社会保险关系、党团关系分离的问题,实行属地化管理,搞好分离后辅业的社会化衔接,实现主辅关系的根本改变。这样除了产权关系和市场关系外,其他关系则全被割断。

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