HTC：一场猝不及防的溃败

文晔

从来没有一家公司，像HTC这样跌宕起伏，5年营收增长3.4倍，股价三度攻顶，两度冲破新台币千元这一历史大关，也三度被看衰，最终惨付学费8800亿新台币（台北股市市值）。这是台湾企业史上最昂贵的一堂管理课。

时间回到6月30日，HTC成立15周年庆，这一天也是HTC斥资33亿元打造的台北研发总部大楼落成启用。但就在前一天，资本市场却狂卖HTC股票32000张，创下当天交易最大量。

这一天，对于HTC总经理暨执行长周永明更是喜忧参半。清晨6点钟。他就从他的400多平米豪宅出发，驱车前往台北市中心，与远道而来的大客户AT&T;资深副总裁Jeff Bradley、Vodafone终端设备总监Patrick Chomet密会，“HTC One的黄屏问题，到底要如何解决？是否还有其他型号的智能手机会在美国禁止销售？”两位客户不断地询问。

面对连珠炮般的发问，周永明如坐针毡。

这些不只是客户的疑问，更是台股投资人与外资法人分析师的疑惑：HTC是否还有救？

最近一年，专利诉讼缠身、HTC One明星产品销售不如预期、三星AMOLED面板断货，再加上机海战术重伤，让HTC的股价从一年多前的高峰278元，狂泻到9月初的56元。

16个月内，HTC股价跌幅高达八成，半年内两次调降财务预测，财务长阵前换将，到底HTC发生了什么事情，从去年EPS（每股利润；每股收益）狂赚15.68元的全球第五大智能手机品牌商，跌落到人人看衰的局面？

台湾民众对于HTC，有着高度的期待。“HTC从一开始，就在打一场不对称的战争，对手都是诺基亚、摩托罗拉这些企业巨人。”HTC营销长王景弘强调，在客场的劣势下打仗是HTC的宿命。

但事实上，“这几年HTC太过骄傲，没有趁最旺的时候布局未来，心态上更没有准备做好台湾智能手机供应链的领头羊角色。”一位HTC与苹果的重要供应商总经理指出。

从Andriod智能手机领导者，到今日面临重重困境的跌宕，HTC做错了什么？

狂赚机会财，基础经营成黑洞

十五年前，HTC由一群桃园大溪的外商迪吉多工程师所创立，创办人卓火土带着徒弟周永明等十多位主管，埋头开发PDA，这也为HTC创业初期注入了浓厚的工程师性格。“我们就是要做出世界上最酷最炫的好产品。”周永明在西班牙巴塞罗那MWC的记者会上，不断对台湾媒体强调，自家手机的功能很创新。

创业初期，靠着工程师追根究底、永不放弃的精神，可以让HTC从一家默默无闻的小公司，成为微软与谷歌Andriod双系统的最大手机厂商。

在全球智能手机大战的第一回合，HTC更是靠着精准无误的产品研发，迅速蹿起，赚足了机会财。“当时只有HTC能够设计生产智能手机，各国电信运营商都需要排队，等HTC出货。”一位HTC副总经理回忆。

自古福祸相倚，HTC的好日子没过多久，2007年6月底，iPhone面市，带动全球智能手机市场迅猛发展，借着这个势头，HTC的手机出货量也被苹果哄抬到高点。

HTC的崛起，就是台湾企业的缩影，在每一个关键转折点上，运用灵活的创新能力，抓住机会，趁势而起。

但这样的崛起模式，如果没有及时转型升级，就会沦为“一代拳王”，暴起暴落，跟不上下一波的技术与应用创新。

纵观HTC的核心经营团队，从周永明、研发长陈文俊到营运长刘庆东，都是思考模式硬邦邦的工程师背景出身，再加上超过半数的员工都是研发人员。HTC这一群台湾最聪明的研发团队只重视技术开发，却忽略了市场趋势调研与经营管理精进，种下了HTC日后“加速陷阱”的经营危机的苦果。

去年HTC平均每月推出一款手机，庞大的研发压力，让HTC一口气在14个月内，从员工数8000多人激增到一万七千多人，组织膨胀一倍。但对于出货预估、采购与质量，则选择性忽略，“最近几年，我们营运的螺丝松了，很多人都为了HTC的高分红配股才加入团队，忘记了创办的使命与初衷。”一位在HTCT，作十年的资深主管坦言。

“所有HTC的人只在乎研发，人人都抢着做前端，不重视后端的营运与质量管理。”一位HTC供应商气愤地说。

周永明身为HTC的一把手，却很难摆脱技术与硬件规格设计的思维，“Peter一谈起产品技术。眼睛就亮了起来，但对于策略与经营管理，不是很热衷。”一位长期观察HTC的业内人士观察，每次谈到经营策略，周永明老是讲不清楚。

周永明的管理性格，贯彻到HTC一万七千多位员工身上，却只重视部分细节，而忽略了最重要的大格局战略。

这一特点，从HTC刚落成的台北总大楼设计就可以看出端倪。最让HTC主管骄傲的是，整栋大楼的接待大厅地板与墙面的线条对得整整齐齐，就如同周永明的挑剔个性，但最重要的厕所动线指示却模糊不清，让客人找不到厕所，而洁白的地板与阶梯，也让客人屡屡摔倒。

当公司规模小的时候，营运质量的良莠还不足以重伤到公司的体质，但像HTC一年出货四千多万台时，就不能容许丝毫的营运瑕疵，任何一点小问题，都会被放大到数万倍。

横亘在HTC前面的是一道管理障碍，经营全球品牌的营运控管能力需要精进，否则辛苦赚来的钱，都在不知不觉中浪费掉。最关键的税后净利率，竟然从2006年的24.1%大幅滑落到去年的14.8%。

HTC成长太快，组织运作跟不上企业的成长速度。一位HTC主管透露，就连紧连桃园的两栋大楼的地下停车场，地板居然有严重的高低落差，还要事后花大钱补救。

HTC采购计划的预估不准确，也让供应商苦不堪言，无法精准备料，“你要有产品差异化，必须要包下产能，否则几次的采购计划大调整，供应商的信任没了，直接就把成本转嫁到HTC身上。”供应商抱怨“HTC的采购订单预估有时候相差五六倍”。

这样的高速成长模式，似乎让人隐约看到了HTC董事长王雪红的另一家公司威盛电子的兴衰史，当年威盛以一款计算机芯片组打败了英特尔，博得“小虾米立抗大鲸鱼”美名之后，这家公司就开始盲目扩张，很多员工都不知道同一个部门的同事坐在哪里，甚至于办公室座位跟不上人员扩张速度，新进人员还坐到厕所旁边，最后威盛从盛转衰。

“当企业还在高速成长时，组织运作的问题还可以掩饰掉，2011年第四季度时营运规模变大，面对成长趋缓时，所有管理上的问题都会被放大。”一位供应商副总观察，HTC需要从最基础的经营决策质量着手改善。

撒钱并购，冷落供应链

最近4年，苹果与三星加入智能手机战局，两强靠着APP应用软件与硬件垂直整合的优势，把HTC打得喘不过气来。为改变窘境，HTC大量聘请外籍高管。

周永明曾对记者说：“我们最大的挑战就是我们的文化，我们没有足够国际化的人才来推品牌，最快国际化的方式，就是聘请世界上最棒的人才。”

从2010年8月开始，在短短的一年内，HTC增加了近十位“CXO”高管的外籍兵团，动辄都以超过市场价格三倍的薪水挖人，单是一位CIO年薪就超过200万元，但这一群外籍兵团说得多，做得少。

一群来自前索尼爱立信的采购团队，一进驻HTC之后，立即召来数十家台湾供应商老总们，严格要求降价，却提不出采购流程改善计划。“更看不见HTC未来的发展蓝图，只会砍价格。”一位电池厂副总抱怨。最后这一群外籍兵团赚饱钱后就整体撤出HTC。

智能手机的零部件高达300个，全都塞在巴掌大的空间里，手机品牌厂与上游供应商的协同设计关系密切，要做出独特的手机产品，还需要供应链的厂商力挺。

相较之下，苹果虽然在供应商管理上也是每一季度都要求降价，但苹果设计团队都能够清楚地提出未来几年的产品设计与技术趋势，好让供应商及早开发新技术。

智能手机大战，已经从产品创新迈入到供应链阵营的对决。

同时，苹果也会针对iPhone与iPad的关键零组件及技术，提前半年以上的时间，包下供应商的产能，让对手无法抄袭。

举例来说，苹果在去年底推出iPhone 4S前，早在一年前就与宸鸿光电达成协议，在厦门翔安高新区兴建一座iPhone 4S专属的触控模块厂，苹果把最先进的视网膜触控面板技术，提前半年以上就准备好了。

反观HTC，从2010年8月的三星AMOLED面板断货事件中，没有学到教训。

面对三星的高度垂直整合挑战，HTC去年挟着年产量4400万台智能手机的产量，原本很有机会成为台湾智能手机供应链的领头羊，整合台湾的数十家供应商，协同开发新款手机，对抗三星。

但HTC在这一个重要的决策时刻，却选择找老外来砍供应商的价格，直到最近才找上台湾友达光电携手开发AMOLED面板，痛失先发制人的时机，“HTC之所以有今天的落难，是自作自受。”一位富士康集团副总指出。

当苹果靠着iTunes与APP Store，建立起手机应用软件王国时，2011年HTC周永明则选择花钱买公司，短短十个月内，斥资50亿元，买了9家公司与专利，但去年HTC的全球研发费用仅为34亿元。

更重要的是，HTC花大钱买公司，但并没有做好并购双方的业务与组织整合，最后直接造成今年七八月份的2，2亿元的账面损失，赔了夫人又折兵。

最明显的例子，就是HTC去年8月花3亿美元购买51%股权的美国潮牌耳机厂Beats Electronics，不到一年的时间，HTC突然宣布以亏损3000万元的价格，卖还一半股权给Beats，“你会为了买Beats耳机，而去买HTC手机吗？”一位HTC中国区高级主管气愤地说，买了Beats，但双方却没有任何的合作关系。

沉溺成功模式，未来在哪里

缺乏改善经营管理质量的决心，再加上并购策略，大准，让HTC埋下日后发展的隐患，但真正让HTC被看衰的主因，在于渠道经营、产品与品牌定位不清楚。

早期，HTC依靠产品创新，稳坐各国电信运营商重要合作伙伴的头把交椅，但最近几年，当苹果与三星全力经营品牌体验旗舰店时，HTC却还是依赖既有的电信运营商代销模式，忽略了智能手机的营销关键在于“教育消费者”，智能手机功能繁琐。你得先教会消费者如何使用手机，才能逐步建立起消费者对于品牌的好感度。

但直到今年HTC才开始大量布建品牌体验旗舰店，时间已然落后苹果4年以上，而真正需要下的工夫或许要更多的时间积淀。

HTC如今把下一个智能手机决战的市场，押在中国内地。在他们看来，只有紧抓中国内地市场，才有机会在日益竞争激烈的智能手机市场上，占有一席之地。但成败的关键在于，是否能够设计出中国市场需要的手机，以及深耕渠道市场。

有鉴于此，最近一年，HTC在中国等新兴市场默默进行着渠道改造工程，光是中国就有近两千个门店，但HTC的品牌与价格定位“不上不下”，目前很难与三星等一线品牌竞争，更难与中兴、华为等主打千元智能手机的制造商竞争。

15年内，HTC从台湾桃园一家小工厂起家，跃升为年营收超过966亿元的全球前五大智能手机品牌商。已经创下台湾企业全球品牌经营的奇迹，现在关心的是，HTC是否还能风云再起，是否能做到永续经营。“HTC就是典型的台湾公司，我们不可能超级强大，所以我们要小而美。”周永明点出HTC未来经营战略，HTC的网境，也是台湾制造业走向品牌的必经之路。