浅谈医院综合目标管理考核方案的设计

张 永 蔡丽芬 白方红 史广然

浅谈医院综合目标管理考核方案的设计

张 永 蔡丽芬 白方红 史广然

为建立有效的激励与约束机制，文章以平衡积分卡为框架，结合目标管理、关键绩效指标管理工具，应用到医院综合目标管理考核中，建立和完善有责任、有激励、有约束、有竞争的内部运行机制，加强医院科学化管理，不断提高医院综合实力。

综合目标；维度；考核

为加强医院综合目标管理，促进医院可持续发展，不断提升医疗技术水平和服务质量，紧紧围绕医院战略目标，建立和完善有责任、有激励、有约束、有竞争的内部运行机制，加强医院科学化管理，不断提高医院综合实力，根据《三级综合医院评审标准》，以及卫生部关于“三好一满意”活动量化指标的管理要求，结合医院实际，制定关于医院综合目标管理方案。

1 指导原则

1.1 实行关键行为量化与全面平衡相结合的原则以平衡计分卡为基本框架，结合目标管理、关键绩效指标管理工具，构建以财务、患者、内部流程、学习和发展四个维度的综合目标体系，注重社会效益和经济效益相结合，财务指标与非财务指标相结合，近期目标与长远发展相结合，力求目标体系科学合理。

1.2 实行医院-职能科室-临床医技三级管理负责制的原则医院建立综合目标体系，分解为职能科室管理目标，再将目标层层分解转化为科室指标，把工作中的关键行为进行量化考核，使科室及个人目标与医院战略保持一致，将医院的远景目标化，目标行为化，行为成效化，促进医院战略的实现。

1.3 实行责、权、利统一的原则职能科室及临床医技科室的主任为综合目标管理考核的第一责任人，职能科室负有监督管理的职责，临床医技科室负有执行完成的责任，实施以目标为准则，严格考核、客观评价、监管到位、定期反馈，奖惩兑现。

1.4 实行综合目标、分类考核、综合权重评价的原则以综合目标管理考核指标为主要考核内容，实施职能科室目标管理考核、中层管理人员责任目标考核、绩效考核分配为主要考核形式的分类考核方法。建立综合权重评价体系及重点学科评价为主要手段的评价机制，依据综合权重评价结果进行业绩排名，对于业绩优良、表现突出的给予嘉奖，对于业绩平庸、原地徘徊的实行管理问责制，创造一种激励的环境和积极向上的氛围[1]。

1.5 实行有目标、有执行、有监管、有评价、有反馈的管理循环原则依据不同的考核方法，不同的考核周期定期进行评价反馈，使各级各类人员能够得到有效地反馈信息，及时调整自己的行动，符合医院综合目标管理的要求，达到动态管理。

2 综合目标

2.1 财务维度实现业务收入指标；实现收支结余指标；药品收入占业务收入比指标；百元收入材料支出水平指标。

2.2 患者维度包括患者信任度和缺陷管理。患者对医疗服务满意度指标；门诊和住院患者均次费用增长指标；全年造成经济赔偿的医疗纠纷指标；年度有效投诉指标。

2.3 内部流程维度包括医疗质量和医疗效率。入出院诊断符合率指标；甲级病案率指标；处方合格率指标；医院感染现患率指标；符合进入临床路径标准的患者入组率指标，入组后完成率指标；平均住院日指标。

2.4 学习与发展维度主要包括人员构成和发展创新能力。每百人在核心期刊发表学术论文指标；每百人获院级科研及以上科技成果奖项指标；重点学科市局级以上科研攻关项目指标，年开展新技术、新项目指标；在职员工每年脱产进修、学习的人数指标。

3 具体措施

3.1 以责任书为载体，强化责任制管理执行科主任负责制，科主任是科室综合目标管理的责任人。院长与职能科室及临床医技科室主任签定年度目标责任书，将医院的综合目标分解转化为科室指标，强化管理者在综合目标管理中的驱动作用。

3.2 以责任制管理为抓手，实施动态管理各职能部门对所分管的工作，负有监管、协调、促进的责任，应当把综合目标管理作为一种管理控制手段，制定相应的检查标准，检查各项目标进度及各项工作质量，并通过各种统计、月报、质量督查进行定期考核，运用根因分析方法分析未落实和未完成目标的原因，提出整改措施，保证目标的顺利实施，做到有计划、有跟进、有分析、有效果，并作为职能科室考核的重要内容[2]。

3.3 突出重点环节考核，推进精细化管理精细化管理是实现目标的关键所在，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个环节做到精细化、数据化，提高组织的执行力和效率[3]。在兼顾一般指标考核管理的同时，突出抓好重点环节的考核，管理精细化。

3.4 提高职能科室效能建设，实行目标管理问责制职能科室的效能建设是医院管理的重要组成部分，创建高效型、服务型、学习型的管理队伍，是医院实现战略发展目标的关键所在。将目标分解指标为己任，切实履行职能科室的监督管理职责，签订责任书，明确责任，严格考核，保证目标的顺利实施。

3.5 完善绩效考核分配方案，发挥绩效考核的杠杆作用通过以工作量考核为基础，质量考核、技术要素、材料管控等生产要素参与的分配模式，引导员工自发提升工作意愿，实行“多劳多得，优劳优得”。

4 评价机制

建立沟通反馈机制，变事后处置为事前管理。做到月有反馈、季有分析，运用根因分析和失效模式相结合的问题分析方法，形成考核者与被考核者之间信息双向流动，通过及时、有效地沟通反馈为持续改进提供依据，确保目标的达成。

建立评价反馈机制，打造可视能力管理。一是以综合目标管理组合权重系数、经营管理能力次序系数、年度中层干部考评分值组成的综合权重评价体系，实行考核结果排名的可视能力管理，完善干部考核奖惩制度。二是建立重点学科建设的考核评价机制，根据考核结果和横向比较，衡量各学科的发展现状和综合实力，通过差异化促进管理人员及员工的积极性和创造性。

过程评价与结果评价相结合，逐步完善精益管理。过程评价就是对目标管理考核系统的诸要素和各环节进行的评价；结果评价就是每半年和年终进行的综合评价。通过过程评价改善管理过程中走过场、形式化、人浮于事的不良工作行为，促进结果评价的客观性、真实性，促进医院管理精益化。

只有将综合目标与科学的绩效评价体系相结合，注重考核结果的落实与反馈，才能使管理水平在PDCA循环中不断进步。实践证明，从医院实际出发，推行综合目标管理，实现绩效考核是符合医疗卫生体制改革的需要，同时也是提高医院管理水平的有效途径，所采用的考核方法和运行体系还有待于在实践中进一步完善和提高。

[1] 杜鹃.医院行政职能科室考核方法的探析[J].经济师,2012(05)：233.

[2] 黄桂珍,翁滔华.医院管理人员绩效考核改进方法探析[J].医药与卫生,2009(08).

[3] 张文娇,李茂花.医疗社会工作在当今医院管理中介入的必要性与介入方式[J].中国药物经济学,2012,36(03)：398-400.

R197.3

B

1673-5846(2013)02-0296-03

胜利油田中心医院经营管理部，山东东营 257000