对资源整合煤矿人力资源管理的思考

耿少兵

【摘 要】资源整合煤矿人力资源管理存在的主要问题：一是基层技术员工数量不足；二是职工素质普遍较低；三是人员流动性较大。产生问题的原因包括传统因素和薪酬分配制约两个方面。本文提出了强化“以人为本”管理理念、完善薪酬分配机制、营造良好用人环境、多渠道培养、引进人才等对策。

【关键词】资源整合煤矿；人力资源管理；技术人才；一线员工

为切实提高煤炭企业安全生产水平，保障煤炭企业争产生产，近年来国家通过煤炭资源整合和企业兼并重组，进一步扩大了煤炭企业的产能，但随着企业产能的扩大，不少资源整合煤矿出现了基层技术人员短缺、职工素质较低、人员流失现象严重等突出问题，如何提升资源整合煤矿人力资源管理水平，保障企业安全生产有序进行，就成为资源整合煤矿企业需要认真研究的议题。

1.存在的主要问题

1.1基层区队技术人员严重短缺

在煤炭资源整合和企业兼并重组中大多数参与整合的煤矿大力推进产业升级改造，产能得到了大幅提高，甚至翻番，与之相对应的则是员工数量尤其是基层区队技术骨干数量严重短缺。加之，资源整合煤矿近年来在机械化装备方面加大了投入力度，综采、综掘设备的投用、六大系统建设完备，都需要大量的技术人才做支撑，但多数资源整合煤矿的人才培养工作尤其是生产管理人员和区队技术人员培养工作严重滞后，更进一步制约了资源整合煤矿的持续健康发展。

1.2部分资源整合煤矿一线员工流失严重

近年来，随着社会用工成本的整体提升，职工对薪资的期望值越来越高，加之2012年下半年以来，受国际金融危机和国内经济转型的双重影响，煤炭市场持续低迷，多数煤炭企业微利甚至亏损，尤其是资源整合煤矿普遍存在人员多、包袱重、管理机构庞大、机械化程度低等问题，导致生产成本居高不下，企业生产经营不同程度地遭遇困境，已没有足够的资金实力去提高职工福利待遇，职工实际收入与心理预期收入差距不断增大，造成员工流失，尤其是井下一线职工大量流失。

2.产生问题的原因

2.1传统观念的影响

长期以来，资源整合煤矿开采工艺相对落后，企业对员工技术素质和文化素质要求也不高，导致员工整体素质相对低下，而管理部门对这种现象习以为常，多年来，受各种因素影响，把人力资源作为第一资源来认识、管理、开发还没有被煤炭企业特别是资源整合煤矿所接受，绝大多数资源整合煤矿还停留在传统的人事管理阶段，现代人力资源管理体制尚未形成，缺乏对员工素质和技能提升重要性的认识，造成技术人员特别是井下一线技术人员的短缺。

2.2薪酬分配的制约

资源整合煤矿井下一线岗位工作环境较为艰苦，虽然近几年在安全保障方面投入力度空前，但由于资源整合煤矿普遍存在机械化程度低、采煤工艺落后等现象，工作强度依然较大，井下一线职工应该得到较高的薪酬，企业管理层也在不断加大工资分配向井下苦、脏、累、险岗倾斜的力度，但由于资源整合煤矿地面辅助岗位职工绝大多数为正式职工，企业为了维护和谐稳定大局，又不得不为他们保留足够的岗位，虽然企业一再压减地面人员工资，但由于地面人员数目较大，占去了工资总额的相当大一部分，造成井下一线职工工资得不到较大幅度的提升，最终导致一线员工流失。

3.资源整合煤矿加强人力资源管理对策

3.1强化“以人为本”管理理念

资源整合煤矿应积极推行人性化管理，在加强制度建设、严格考核的同时，在管理中注入更多人性化的东西，体现柔性的一面。但并不意味着放松管理，不意味着管理制度的软化和随意性。要强化刚性管理，更多地体现对员工的关爱。特别是在工作、生活中，多帮助职工解决困难，体贴职工冷暖，大力倡树尊重人才、尊重知识的浓厚氛围，为技术人才和一线职工的成长开辟更为宽阔的通道，激发他们的工作热情。要以严格的规章制度为依据，将“人性”融入管理，使员工在有“人情味”的管理制度下，自觉遵守各项规章制度。同时，尊重员工的本性，有的放矢的引导，塑造员工良好的工作习惯，营造员工认可的企业文化，使之与企业同呼吸、共命运。“敬人者人恒敬之”。人不能管，而事情是要管的，要以管事来带动人心，另外，企业可以用一句鼓励的话语，一次有意义的活动，一次恰当的表扬，充分体现人性化管理，使员工深切感受到企业的关怀，愿意与企业共奋进。

3.2完善薪酬分配机制

首先，积极贯彻以按劳分配为主，技术、管理等生产要素参与分配的原则。依据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和工作量大小等不同情况，将管理、技术、责任要素一并纳入分配因素，拉开分配档次，向井下一线岗位和优秀技术人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术与管理骨干，单位可以通过一定形式的评议，确定比较高的薪酬。允许和鼓励专业技术人员和管理人员通过技术成果转化，促进科技进步增加收入。

其次，大力压减非生产性用工和地面后勤辅助用工，在后勤辅助单位实行轮岗制，控制出勤人数、班数。推进后勤辅助单位由“福利型”向“经营型”转变，实施市场化经营改革，推进财务独立核算，打破“吃大锅饭”的模式，实行自主经营，自负盈亏，减轻企业负担。鼓励后勤服务人员进入劳动力市场，自主创业，为他们发挥聪明才智、实现人生价值开辟通道。

3.3营造良好用人环境

（1）营造良好的企业环境及用人环境，在用优厚待遇留住人才的同时，还要建立健全激发专业技术人员科技攻关、技术创新以及激发各类人员提高业绩的各项制度。

（2）用感情留人。企业要注重关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系环境，使人才有归属感，以得到心灵的愉悦。

（3）提升专业技术人员的职务，制定具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告，取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于量化评价，用职业发展留人。

（4）关心一线职工。制定出具体合理的工作目标，指导他们的行为，使个人的需求、期望与企业的目标挂钩，调动一线职工的积极性。要注意奖励综合效应，在职工获得物资激励时，增加一些精神激励因素以激起员工的荣誉感、成就感、自豪感。降低劳动强度、提高职工收入、完善福利待遇，使职工真正体验到视矿如家的感觉。改善劳动条件，搞好劳动保护并加强对职工的职业技能培训。

3.4多渠道培养、引进人才

（1）拓宽人才引进渠道。主动和高等院校“联姻”，成为高等院校的实习基地，免费为这些院校的学生提供实习机会，让高等院校毕业学生体验煤矿生活，为人才的交流、培养架起桥梁。积极主动参加各类人才交流会和高校毕业生推进会，扩大技术人才引进数量，优化人才结构。

（2）健全人才培养机制。从内部挖潜入手，从职工队伍中发现人才、培养人才。成立专门职工教育培训中心，在干部职工中进行安全培训、职业技能培训、特殊工种培训等。每年初通过对职工的调研，有针对性地制定岗位培训计划，建立科学系统的培训体系，通过各种方式努力培养“实用型”技术人才队伍。