铁路企业薪酬体系的改进与完善

吴 茜

（南宁铁路局劳卫处，经济师，广西 南宁 530029）

薪酬体系是现代人力资源管理体系的前提和重要组成部分，薪酬管理不再只是对劳动贡献的承认与回报，而是上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值观和实现企业远景、战略目标的战略性政策。作为国有铁路企业，现有的薪酬体系采用的是在宏观上工资总额、工效挂钩结算工资“双控”，内部分配以岗位工资为基础的绩效薪酬体系。该体系控制力强、增长有序、易于操作，在建立初期确实起到了较好的效果。但因其缺乏灵活性，使关键员工在薪酬上难以突破，铁路企业的薪酬吸引力已悄然下降，加上管理者与职工收入差距过大，员工成长通道不透明等原因，造成企业人员流失率较高，职工的积极性受到影响。为此，铁路企业如何在快速发展中构建一个多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系，值得我们在实践中不断探索。

1 铁路现有薪酬体系存在的问题

1.1 企业薪酬水平的吸引力下降 铁路是一个比较特殊的行业，许多职工在沿线小站工作，生活条件艰苦、技术要求高、安全风险大。在60、70年代，铁路职工人均收入在各行业排名中名列前茅，薪酬水平对人才有着巨大的吸引力。但近20年来，铁路薪酬增速放缓，增幅低于本地区及全国平均水平，相比之下许多其他行业的薪酬速度增长较快。目前铁路企业的薪酬水平对企业急需的关键技术、管理人才和高技能人才吸引力在下降。由于在薪酬方面吸引力不足，铁路岗位在劳动力市场上竞争力正悄然下降。以铁路某企业为例，2002～2010年间该企业接收大中专毕业生及退伍军人为6 502人，而同期自愿与该企业解除劳动合同的有2 306人，且有相当部分在不到一年时间内自动离职，两者之比为0.35。近年来，很多大中专毕业生不愿分配到铁路，尤其不愿分配到边远小站，有的分配来到单位走一圈，在了解薪酬水平及工作生活条件情况后就离开了。该企业完成工作量与工资增长情况数据见表1。

表1 2002-2010年铁路某企业完成工作量与工资增长情况表

从表1中可以看出：该企业运输收入年均增长率、劳动生产率高于职工人均工资增幅，而且该企业职工工资增幅低于自治区及全国平均水平。

1.2 内部薪酬体系存在局限性 近年来，铁路进行了3项制度改革，即平稳同步推进用工、分配和人事制度改革，构建以岗位工资制为基础的激励型企业薪酬体系，建立以岗定薪、岗变薪变、工资随企业效益浮动，收入与业绩挂钩的联动机制。这种刚性的薪酬体系建立初期的确起到了明显的效果，也大大地推动了人事管理向现代人力资源管理的转变。然而，把工资这块大饼切割成技能工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的小模块时，它那过硬的刚度也打击了一部分优秀员工的士气，其局限性表现在以下3个方面。

1.2.1 优秀员工的价值没有在薪酬上充分体现 原有的薪酬体系基本上是建立在行政职务的基础上，导致没有行政职务就解决不了关键员工的待遇问题。尤其对于一些优秀技术工人，由于身份、年龄等条件的限制，上升通道小，薪酬的增长空间有限，由此导致部分优秀技术工人不稳定。

1.2.2 机关与基层及干部与职工的收入差距大 由于原来对机关和管理者收入水平没有一个较为明确的定位和标准，各单位管理者的薪资水平基本由管理者自主决定，部分单位机关与基层、干部与职工收入存在较大差距。

1.2.3 体制及人为因素影响分配的公平公正 一是受用工体制等多种因素影响，企业未能完全实现自主用工，员工进口仍受限，无差别化的岗位工资使得企业急需的人才招不进，留不住，一些岗位的富余人员却难以流动和调剂，出口也不通畅，浪费了企业宝贵的薪酬资源。二是晋升机制不透明，受人为因素影响较大，“能者上、庸者下”的用人体制未得到充分体现，干部与工人之间界限依然分明，部分优秀员工从事管理岗位多年却因为工人身份解决不了相关待遇，间接影响了职工薪酬分配的公平、公正。

2 设计薪酬体系的总体原则

探索设计多元化、多层次、灵活的混合薪酬体系，是加快铁路企业发展的必由之路。薪酬体系的设计应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的总体原则，着重把握好内部公平性、外部竞争性和激励性、可承受性、可操作性、适应性等特性。

2.1 内部公平性 按照岗位承担的责任和所需的技能、劳动强度、工作条件的不同，对应不同的薪酬，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工就会获得内部公平感。

2.2 外部竞争性 随着市场经济的发展及从业者自主择业意识的增强，人员流动性大增，在选择企业时，从业者会综合考虑工作、生活条件、薪酬及个人发展机会等，由于铁路企业生活、工作条件艰苦，劳动强度大，技术要求高，只有保持企业薪资、福利的竞争优势，才能留住或吸引优秀的人才。

2.3 激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计，以激发员工的工作积极性。另外，鼓励开放和拓宽不同薪酬晋级通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会。

2.4 可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，人工成本的增长幅度应低于效益的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加来激发员工创造更多的价值，实现可持续发展。

2.5 可操作性 薪酬管理制度应简洁明了、易于操作才能迅速推广，也便于管理。同时，还应具有一定的灵活性、可调节性，以适应环境的变化和企业发展的要求。

2.6 适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

3 多层次混合薪酬体系的主要内容

多层次的混合薪酬体系就是使企业内部不同人员实行差别化的薪酬制度，对不同工作人员进行科学分类，加大工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，提高了薪酬体系的灵活性。铁路企业薪酬体系要突出体现行业具有的安全风险大、社会影响大、地域跨度大等特点，重点把握好管理者、高技能人才、普通员工的薪酬问题，不断丰富和完善薪酬体系。

3.1 管理者的薪酬 管理者的薪酬应采取和目标挂钩的模式，建立多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系。主要包括基础保障、绩效激励及经营分享3个部分。

1）基础保障收入建议按企业平均工资的一定倍数掌握。基层单位领导是选拨出来的优秀干部，肩负着重大责任和繁重的工作，作为基础保障，应达到一定的薪资水平。

2）绩效激励部分与任务完成、安全、支持多元化经营及基础管理挂钩，绩效考核奖励最低为零，不影响基础保障。由于铁路运输企业的任何事故不仅会产生高额的成本，而且社会影响极大，因此绩效考核中对安全的考核应作为重点。从近年的实践来看，管理者的绩效考核确实走过一些弯路，在设计绩效考核时，实行绩效倒扣，即绩效完成较差时，绩效工资可以为负数。由于绩效考核受各种因素影响较大，当部分基层单位绩效工资为负数时，要从基础保障工资部分扣减，极大地挫伤了基层领导的积极性，最后年薪政策难以兑现。后来经过修订，绩效工资最低额修改为零，不影响基础保障。因此建议，绩效激励占管理者年收入的40%-45%比较合适。

3）经营分享是经营结果的体现，如整个单位完成生产经营考核目标，基层单位领导可拿到经营分享，基层单位领导的经营分享推荐占其年收入的15%-20%。为了避免短期行为，可逐步探索短期薪酬向长期激励转化，如带期权的年薪制等。

3.2 高技能人才的薪酬 高技能人才的薪酬要结合当地市场价格制定薪酬。对中高级工程师、经济师、会计师、技师，以及具有特殊资质的人员如工程监理师、价格鉴证师、项目工程师等，过去企业制订薪酬或福利规划时，通常只是着眼于企业内部采取基本水平或平均水平的薪酬，就是要有大家一起有。新的方式是从刚性薪酬向弹性可变薪酬转化，对于表现属于特别A+的员工，企业也给予更多的薪酬，对个别特殊人才，甚至可用一人一策的薪酬办法。这一点对铁路企业特别重要，因为铁路企业面临巨大的安全风险，一些故障的处理对技术和时间都要求很高，往往技术越好的人越累，虽然其工资按绩效会比其他人略高，但因受限于绩效工资的上限不能完全体现出优秀员工的价值。目前，沿海经济发达地区非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业好的技师其工资大大高于管理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路。企业要不断探索新的薪酬方式，例如：从窄幅薪酬向个性化薪酬转化，它是作为与企业组织扁平化、能力导向等新的管理战略相匹配的薪酬结构方式应运而生的，强调能力和业绩，将原来过多的薪酬等级予以合并、减少，但大幅增加宽度。典型的宽带薪酬级别不超过4个等级，但级别内部的浮动范围则高达200%～300%。专业技术人员只要工作出色，薪酬可以与部门负责人平起平坐。员工即使职位不变，但因能力提高或业绩提升，收入也可以不断上涨。

3.3 普通员工的薪酬 普通员工的薪酬要采用以岗位工资为基础的绩效工资体系。完成指定的工作任务，给予相应的薪酬。基层单位内部分配应在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行政策性强、标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特点，体现在薪酬制度上，不仅要做到“岗变则薪变”，还要根据员工职业发展的不同，适时对薪酬结构、薪酬总额进行微调，即“岗不变薪也变”，要提高薪酬体系的灵活性。随着企业的发展和职工收入的增加，原先一些薪资标准已经落后，例如随着岗位工资的逐年增加，岗位工资比最初设立时增长了20多倍，岗位和岗位之间的工资差距越来越大，目前仅靠“限高托低”已不能完全解决岗位工资的合理性问题，因此重新对岗位进行评价，修订岗位工资势在必行。工龄工资也有类似问题，由于工龄工资多年来一直未有增长，工龄工资占总工资比重越来越小，难以体现老职工对企业的贡献。提高工龄工资，保持工龄工资在工资中的适当比例也是必须的工作。另外，提高人事管理的公平性和透明度也是薪酬改进的一部分，修订和完善劳动合同管理办法，职工能进能出，解决企业自主用工的问题，打破干部、工人界限，实现能者上、庸者下的正常机制，增加人事透明度，让职工感受到广阔的成长空间。

4 建立客观的工资增长机制

适宜的薪酬体系，完善的薪酬管理办法，是企业吸引人才、提高效率、促进发展的必然要求。铁路原有的薪酬管理办法虽然也将工资与工效挂钩，但往往实际起作用的是工资增长调控线，客观上造成工资增长与企业收入、劳动生产率增长的相关度并不明显，反而和高层的人事变动相关度较大等问题。要建立正常的工资增长机制，必须剔除一些人为及政策因素的影响（如新建工程成本的影响），合理确定工资增长的调控线。

4.1 工资增长应考虑物价及可支配收入的增长以本文1.1节中提到的铁路某企业为例，在表1中对2002～2010年之间工资增长进行分析，该铁路企业在岗职工平均工资年均增长12.8%，其他铁路企业大体上也是这样的工资增长水平。但职工普遍感觉收入增长慢的主要原因：一是物价上涨部分抵消了收入增长的效果，造成职工对工资增长感觉不明显；二是由于劳动力不足，职工超劳较多，剔除超劳加班工资后，实际工资增长低于理论增长（2002年在岗职工人均加班工资436元，2010年增加到2 372元，年平均增长23.58%，远高于工资12.8%的增长率）；三是由于职工收入中依法依规缴纳的公积金、养老金、企业年金、医疗保险、失业保险、教育、个人所得税等缴纳额度也在提高，职工每月实际可支配收入的增长低于工资收入的增长；四是由于地方工资增幅高于该企业3.9个百分点，因此职工感觉工资相对增长慢。

4.2 工资增长应与收入有合理的比例 铁路工资的增长应与多元化经营收入保持合理的比例，与企业效益和劳动生产率联动，建立较为合理的工资增长机制，减少人为因素对工资增长的影响，使职工分享企业经营成果。以铁路某企业为例，该企业2002～2011年职工工资收入与企业多元化收入比例见表2所示。

表2 职工工资收入与企业多元化收入比例项目单位

从表2中可以看出，职工工资与多元化收入比例自2002年起逐年降低（2009年由于其他业务收入和多经收入出现负增长导致工资收入比略为波动），直到2011年上级政策性大幅提高职工工资后工资收入比才有所上升。

5 结束语

铁路企业的薪酬体系一方面要体现企业自身战略和核心价值观对人力资源，尤其是激励机制的要求；另一方面又不能脱离铁路这个行业的特点。铁路行业的特点主要体现为整个铁路是一个大联动机，牵一发而动全身；铁路长期坚持安全第一、服务至上的原则。薪酬管理是一个不断发展、不断完善的过程。在日常管理过程中，我们应根据出现的实际情况，及时进行动态调整和修正，定期审视员工的绩效；同时要善用多元奖酬和充分发挥非物质薪酬的作用，通过加强沟通，给员工升职的机会等，使员工感受到企业内部广阔的成长空间，激发员工的归属感，激励职工发挥出更大的潜能，推动企业的发展，使企业焕发出勃勃生机。