对阳江东湖酒店人力资源管理的探讨

敖卓印

【摘 要】本文在分析阳江东湖酒店人力资源管理体系现状的基础上，提出了本酒店人力资源管理中的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的不足，并对产生问题的原因进行分析，最后基于人力资源管理的相关理论，再结合酒店自身的特点，提出解决措施，努力寻求有效的管理途径。

【关键词】人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核

0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘，通过在网上发布求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。

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