浅议公立医院绩效工资改革

徐 敏

公立医院于2006年进行了工资制度的改革，取消了职务等级工资制度，初步建立起基本的岗位绩效工资制度。近几年来，公立医院为增强自身竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是绩效工资制度的实际应用仍存在很多问题和难点，本文从绩效工资制度的必要性出发，分析推行绩效工资制度的制约因素，最后提出工资绩效改革的保障性措施。

1.绩效工资制度改革的必要性

1.1 绩效工资改革是公立医院改革的动力 当前我国的医疗整体状况堪忧，医院是事业单位，尽管现在私立、外资进驻医疗市场，但公立医院的市场竞争仍然较小，原有的工资制度下，改革与不改革给个人带来的益处并不大，医院缺乏改革的动力。只有将医院的工资制度加以改革，根据员工的岗位、工作量、绩效水平综合评价，确定绩效工资，才能刺激医院整体改革的积极性。

1.2 绩效工资改革是公立医院回归“公益性”的必然要求 公立医院不同于企业，其首要价值是为人民群众提供质高价廉的医疗服务。但是我国财政拨款占医院工资薪酬的比例较低，大部分资金需要公立医院自筹。在这种情况下，医院往往变成了“以盈利为目的”的事业单位，医院社会声誉和口碑直线下降。只有进行绩效工资制度的改革，才能让医务工作人员感觉到努力工作能够得到应有的回报，才能够激发他们提高服务质量和效率的积极性，公立医院也才能够恢复应有的公益面貌。

1.3 绩效工资制度改革是公立医院强化管理的必然选择 近年来公立医院自身出现诸多问题:重大医疗事故的出现、工作效率不高、服务质量不好等。究其原因在于部分人员责任心不强，而责任心不强的制度性原因则是岗位职责不明确。如果有明确的岗位职责，建立起完善的责任追究制度，就会避免管理松懈的问题。绩效工资制度的建立实施，需要相应的绩效评价机制，而绩效评价需要建立在岗位职责之上，因此绩效工资制度能够提高职工的责任意识，推动公立医院管理水平的提高。

2.公立医院绩效工资制约因素

2.1 绩效指标难以量化 由于医院的特殊性，其提供的产品与服务很多难以量化。企业可以将产品的质量与数量通过相应的质量等级和销售量量化，但医院所提供的产品维度较广泛，不仅要考虑医院的公益性，还涉及到医务人员的工作量、患者满意度、服务质量、医疗质量、效益贡献等，这些指标难以量化。医院不同的岗位工作人员的工作性质、业务范围、收入渠道差别较大，医疗机构也缺乏统一的岗位工作规范，都造成员工绩效量化存在困难。

2.2 缺乏有效的考核机制 当前我国公立医院普遍缺乏有效的评估机制。影响医护人员工作绩效的原因有很多，包括医院文化、高层态度和决心、员工执行力、管理水平等。我国部分医院虽然建立了相关的评估机制，但是在具体评估方式、角度等细节上存在许多问题，使其难以发挥作用。而且，医院部门之间的权重难以把握，医院有一线科室、辅助科室、内勤等部门，医院部门之间的权重难以把握，制定公平有效的评估机制存在困难。

2.3 重经济效益轻社会效益 由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标，从而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

2.4 公立医院缺乏对工资绩效管理制度的正确认识很多公立医院对工资绩效制度的认识不足，部分医院领导认为绩效评价工作量大，需要配备专门的人员进行考核，势必会增加医院的开支，会增加医院的负担。有的医院认为绩效工资制度仅仅是针对医院普通职工的制度，不需要在整个医院进行全面的改革，因此只注重了微观的工资绩效改革，而对于中观层次科室的管理仍然采用原有的制度，这样势必使医院的管理更加复杂，导致工资绩效制度改革不彻底，绩效管理工作流于形式，难以到达工资绩效改革既定的目标。

3.公立医院绩效工资改革的建议

3.1 将实施绩效工资与医院发展战略和改革措施相联系 抓住医院绩效工资改革的契机，将其与医院整体发展战略结合起来。医院的发展路径可以有很多种选择，如综合型医院、特色诊疗、自主培育优秀人才、高薪吸引人才等。改革应有利于解决医院发展的实际问题，医院发展对外要兼顾经济环境和社会环境，要和社会经济的发展相协调;对内要兼顾业务运转和长期发展的关系，短期目标和长期战略目标要统一。这些发展目标、发展战略一旦确定，就要将绩效管理与之挂钩，这种激励机制就会持续地发挥作用。

3.2 建立科学的绩效考核运行机制 医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

3.3 强化薪酬管理的激励作用 一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现。强化薪酬管理的激励作用，要合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗薪一致，薪随岗变。要根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩。要建立院科两级管理制度，实行医院对科室首次分配，科室对员工再次分配的两级分配，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3.4 重视民主参与，重视发挥独立机构的作用 绩效工资改革要讲究价值认同，绩效工资改革要成为“阳光工程”、“群体工程”，需要员工对基本理念、衡量标准和管理办法的参与，在全体职工当中形成共鸣，对医院发展的战略、追求的目标达到高度的共识。同时，公立医院绩效工资改革涉及众多利益。在绩效工资改革方案的制定过程中，应讲究参与的代表性，有行政方、工会、职工代表等多方参与，以反映不同层次和不同群体的呼声。在确立专业问题和敏感问题时，可以委托中立第三方提供服务，用全行业的视角、专业化的服务完成方案设计，最大程度避免当局者迷的问题，妥善平衡各方利益，以顺利完成绩效工资改革任务。

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