把权力关进“笼子”

○ 文／程 强

经过不断完善，胜利油田内部控制体系已经做到“三全两无”，即全员、全面、全过程覆盖，无人不受控、无事不受控，确保了企业持续稳定健康发展。

研究部署18项安全环保专项整治工作、采取有力举措推进地热资源开发利用、分解落实超产目标和利润目标……近期，胜利油田以领导办公会形式集体讨论决策一系列重要工作。

按照油田内控制度要求，还有年度经营计划、工程招标、资产处置等35项重点工作，任何人没有个人决策权，必须上油田办公会或油田专业委员会集体讨论决策，把所有权力都关进内控制度的“笼子”里。

在中国石化胜利油田，近年来经过不断完善，内部控制体系已经做到“三全两无”，即全员、全面、全过程覆盖，无人不受控、无事不受控，确保了企业持续稳定健康发展。

让权力规范运行

“用权有度”是胜利油田内控体系建设的首要要求。采访中胜利油田法律事务处副处长熊汝波告诉记者，如今借助一体化合同管理信息平台，业务领导和相关部门按照相应程序进行合同审核，从而形成相互牵制、相互监督的内控机制，使每一个节点都有章可循，每一个环节都有效受控。

各级审批人员通过层层把关，全面了解合同在不同环节的运行状况，严格按规范要求审查审批，对不符合规范的合同，提出意见、督导整改，有效地防范法律风险。

熊汝波介绍，经过不断完善，油田已形成包含20大类54个业务流程1466个控制点的内部控制体系，内容涵盖所有重点业务和管理环节，就像是生产经营的门卫、警察和管家，确保权力在阳光下规范运行。

为规范制度管理，胜利油田全面向镇海炼化学习，通过梳理优化整合，油田层面存量制度减少近2/3。针对部门管理存在责任不清、制度执行力不强等问题，经营管理部、信息中心、财务监控中心会同业务主管部门，对储量管理、产能建设等10项重点业务流程进行梳理分析与信息化提升，对1341个工作节点落实责任、规定时限，力求规范高效。

在标准化采购上，油田通过确定战略供应商并签订合作框架协议，将产品设备质保期延长1.5年到3年以上，而节约采购资金高达35%以上。

2012年初，油田以中国石化合同管理信息系统全面实施为契机，对油田分散的合同管理系统进行集成整合，构建起一体化合同管理信息平台，按照合同管理和内控制度的要求，将内控合同审批流程嵌入合同管理信息系统，通过流程配置，固化审查审批权限。

供水公司副经理总会计师刘仁峰介绍，供水公司通过运用网上预算执行事前审批系统和资金支付事前审批系统，有效保证了公司全面预算的实施，将成本管理贯穿到各个单元各个节点的预算、控制和考核。供水公司操作成本占总成本比例由2006年的52.75%下降到2012年的33.31%，非生产性费用占总成本的比例由2006年的30.02%下降到2012年的12.14%，实现了管理和效益的巨大提升。

在“三重一大”事项上，胜利油田严格执行集体决策制度，规范各级领导的审批行为。如油田劳动家属养老保险实施、组建相关单位企业年金理事会、建立完善人才成长激励机制等重大事项，在集体讨论决策后，又广泛征求意见、反复修改完善，直到领导办公会再次讨论通过后，才依法提交职工代表大会讨论通过实施，确保民主、集体、科学决策。

对于探井部署、重点工程、重大措施等重大投资和成本使用项目，油田成立专家组，针对重点成本项目和重点工作，油田成立用电管理、新井运行管理、老区一体化治理等若干项目组，依靠各专业专家充分提高决策科学性。

审批上，胜利油田建立相互牵制和监督的网络审批流程，使每一个节点都有章可循，每一个环节都有效受控。

让风险全面受控

盐227区块是胜利油田首个非常规“井工厂”项目，共布有10口非常规水平井，采用集中打井、集中压裂、集中投产的集约化建设模式，大幅缩短生产周期、降低施工费用。

由于非常规项目投入高、风险大，8月27日，油田非常规运行项目组专门召开集中压裂压前准备会，优化方案规避风险，提高压裂施工的质量和效益。

油田生产经营专业性强，内控体系就是要与专业管理紧密融合，全过程介入，让风险全面受控。

为全面防范生产经营风险，胜利油田构筑了资金预算、TR控制、内控审批、考核兑现“四道防火墙”，并抓好招投标、合同签订、结算付款“三个关键环节”和价格与质量“两个重要节点”，规范生产经营活动。

特别对于投资额超过1亿元的工程建设项目、200万元以上的基建和维修改造工程、1000万元以上设备监造项目，以及各类专项资金项目，油田进行重点监管，加大重点环节监控力度，扩大重大工程项目派驻督察范围，严厉查处各类违规违纪问题。

“内控体系就像一张严密的网，覆盖所有管理过程和业务运行，又像一把锁形成纠正违规操作、防控业务风险的牢固防线。”财务监控中心主任王洪华说，“但同时，内控不是为了限制管理，而是更好地优化提升，提高质量和效益。”

例如对于全油田重大作业设计，必须提交公司由专家组进行网上优化审批。上半年，优化后油井大型及风险措施同比减少107井次，措施有效率提高1.9个百分点，作业质量和效益显著提高。

让操作阳光透明

不久前，胜利发电厂升压站改造工程需要组合电器。时间紧迫，油田物资供应处招标办公室就及时安排网上招标，一切程序规范公开透明，参与评标的不仅有胜利油田业务专家，而且邀请了齐鲁石化、济南炼化的专家，最终总中标金额比估算价节约30%以上，既节约了可观成本，又很好地满足了工程需要。

“规范运作、阳光透明是招标的生命力所在。”胜利油田招标办公室主任杨彦昌介绍，为杜绝招标采购过程中出现的各类问题，油田不断在运行机制、操作程序上对招标过程进行规范和约束，同时油田法律事务、价格管理、技术监督、设备管理及其他相关职能部门也参与进来，最大程度保障招标采购质量与效益。

在采购过程中，胜利油田物资采购部门严格落实内控制度中质量节点要求，构建了全过程的物资质量管理体系。通过完善检验流程和制度、增加检验设备仪器，以及开展驻厂监造、现场检验、第三方检验等多种检验方式，提高了物资质量控制能力。同时，建立了物资质量跟踪与反馈机制，油田物资质量监督抽查合格率逐年上升。“从2012年的92.13%上升到今年上半年的97.21%，质量风险得到有效控制。”物资供应处财务资产管理中心主任张俊锋告诉记者。

在评标专家队伍建设上，胜利油田已建成石油专用设备、油气集输设备、通用设备等36个专业900多人的评标专家库。每次评标结束后，油田还对评标专家进行业务能力、职业道德等考评，并计入专家诚信档案。去年，油田清退了50余名不按要求参加评标、违规评标的专家，确保了评标的公正性和权威性。

今年，胜利油田探索走油公司发展之路，大力推进“四化”建设，特别是在标准化采购上，通过确定战略供应商并签订合作框架协议，将产品设备质保期延长1.5年到3年以上，节约采购资金高达35%以上。