抓住“四环节”强化管理 提升建筑企业核心竞争力

常 虹

(中铁十六局集团铁运工程有限公司，河北 高碑店 074000)

管理是维系企业发展的基础。面对变幻莫测的市场经济环境，处在高危行业的建筑施工企业必须站在更高的角度，主动适应形势变化的需要，积极应对现实的挑战，明确重点环节，深化管理内涵，创新管理方式，全力打造特色管理模式，实现管理升级，从根本上提高企业核心竞争力。

1 深化责任成本管理，向管理要效益。

面对一度疲软的建筑市场，创效压力日益增大，要求企业必须在责任成本管理上下功夫，滴水不漏，精益求精，向管理要效益。责任成本管理是个系统工程。首先要从提高思想意识入手，从思想上深刻认识责任成本管理的重要性和必要性，明确责任成管理的重大意义，强化效益好坏对项目和个人影响与约束，提高大家对责任成本管理的重视程度。二要完善领导体制，建立健全责任成本管理领导体制，细化组织结构，明确分工，责任到人。三是制度落实扎实有效，在具体操作中做到问题分析深入透彻，措施方法科学合理，管理环节协调配套，运行过程衔接流畅。四是针对重难点项目，要有攻坚意识，思想上不轻视，行动上不懈怠，找准关键症结，把握创效命脉。五是相关部门深入探讨研究，群策群力，联合整治，强化监督考核，使项目在难以盈利的情况下尽量减亏，在盈亏基本平衡的情况下实现扭亏。六是树立节约创效意识，严控非生产性开支，积极做好废物利用，以作风转变带动创效提升。

责任成本管理是降本增效的有效方法，是动态化的过程，要做好“回头看”工作，定期梳理项目的劳务、物资、设备、资金的使用情况，明确管理的漏洞和不足，制定整改措施，保证整改效果，将责任成本管理提升到新的高度和水平，提高项目收益率，实现向管理要效益的最终目标。

2 细化“法人管项目”实践，向管理要质量。

建筑施工企业是一个庞大的体系，面广人多，点多线长，情况复杂。企业领导人员不可能对每项工程都参与实际管理，面面俱到，一杆到底。如此，法人授权管理、实施监控就成为必然，这一过程就是“法人管项目”，其中，有效监控是重中之重。一要以工程项目“三重一大”决策制度和企业委员会议事规则为中心，明确法人与项目的责权利，规范项目管理监控行为，形成法人监控网络体系，确保“法人”监控职权的有效发挥。二要完善各级班子“大事集体决策、党政共同负责”的领导体制，严格落实“三重一大”问题集体决策制度，健全重大问题决策前的征求意见、会议决策、情况通报等机制，严格财务审批党政负责制，从客观上设定权限，使其在既定框架内发挥主动性、积极性和创造性，保证企业运行质量。三要强化落实，保证效果。各级班子要正确理解“法人管项目”的真正含义，纠正错误认识，改变不良习惯，自觉接受组织和群众的监督，坚决杜绝个人说了算、经理拍板断的现象。通过“法人管项目”的实施，实现“法人”实体责任与权力的延展与深化，提高管理质量，确保企业管理有章法，不变形，不走样。

“法人管项目”是一项长期的复杂的系统工程，不可一蹴而就，要从实践中不断总结摸索改进，逐渐将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人实体，从而提高资源的利用率，形成规模效应和集约效应，在强化“法人管项目”的实践中，提高企业管理质量。

3 优化各级班子规范运行，向管理要水平。

班子是企业的龙头，是引领企业发展的开拓者，只有实现班子规范运行才能保证决策的准确性与有效性。企业要依照运营流程加强对班子的体系建设，将各项工作纳入制度化、数据化、流程化的模式，实现管理水平再提升。一是以角色定位、职责界定为切入点规范班子成员工作行为，进一步理顺好班子主管与副职的关系、党委与行政的关系，保证班子成员之间职责到位不越位。二是坚持和完善制度设计、执行、监督、考核程序，强化运行过程的规范性和严肃性，做好酝酿、讨论、沟通和协调，强化会议召开形式、范围和程序，提高决策水平。三是把好选人用人关，在班子选配上综合考虑学历、能力、年龄、性格、专业知识的相互搭配，强化班子解决实际问题的能力，提高领导班子执行力和工作效率，强化领导班子的公信力。四是在企业各层级之间，完善机构，细化分工，明确职责，横向到边，纵向到底，形成有机整体，闭合企业工作链条，扎实班子规范运作的基础。

在规范运作过程中，企业要立足实际，注重完善和创新，在突出个性化管理的基础上，寻求相通之处，相互借鉴，各取所长，使业务流程更加科学化、合理化，形成成熟的可以复制的管理模式，同时适用于不同项目、不同领导者的管理，保证项目管理不断层，不断面，衔接完好，增强班子纵览全局、协调各方关系的核心作用，积聚干事创业的强大合力。

4 强化安全网络管理，向管理要发展。

作为高危行业，建筑施工企业由于其工作环境与性质的特殊性，安全形势日益严峻。作为施工方，必须时刻将安全作为各项工作的重中之重，常抓不懈，警钟长鸣。这就需要企业抓住生产经营各个环节，从企业上场到收尾完工，从安全机构的设立到职责的执行，从制度建设到落实考核，从安全教育到技术保障，大至施工现场，小到宿舍食堂，都要统筹规划，逐步深入，建立科学合理的安全管理网络体系，将生产经营的每一个细节都囊括到这一体系中去，切实做到安全管理不脱节、不走样、不流于形式。在贯彻落实安全网络管理的过程，要抓住重点，找准主要矛盾，切忌眉毛胡子一把抓，尤其要做好查找季节性安全管控漏洞，及时发现新业务、新工艺、新设备、新材料、新技术带来的不安全因素，定期查找安全隐患，建立档案，限期整改，形成完整的危险源和隐患治理结构。要集中力量解决企业业务范围扩展和规模扩大带来的资金、技术、人员等各方面的巨大挑战，夯实安全管理基础，保住企业生命线。

随着建筑市场竞争的日益激烈，僧多粥少现象越发严重，安全信誉度也成为衡量企业实力的重要指标。安全问题频发，等级事故的出现，都会影响企业的持续健康发展。所以，抓安全要实打实、出真招、动真格，不打折扣，不存水分，真正从思想和行动上体现对安全工作的敬畏，为企业发展开辟新的通道。

管理既是一门技术，也是一门艺术。在庞大的建筑施工企业内部，各种关系错落复杂。作为管理者，必须要思维缜密，思路清晰，目标明确，抓住要害，以“稳、准、狠”的风格准确切入，用智慧管人、管物、管关系，打造出适合企业特点的管理模式，不断提升企业核心竞争力，在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，用成功的管理成就成功的企业。