无边界理论视角下的人力资源管理

● 梁坚兴

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现代经济学之父亚当·斯密在其经典著作《国富论》中提出的劳动分工理论，在一定程度上可以看作是组织设计理论的基础。以泰勒的科学管理原理、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政组织理论为代表的古典组织理论，在外部环境相对稳定，变化极少发生或发生在可控制的范围之内，组织活动较为简单、组织结构相对单一等假设的前提下，都不同程度地强调了组织设计所遵循的一些原则：以劳动分工为基础，自上而下形成等级分明、边界清晰的金字塔式结构。可以说，传统的科层制组织结构的产生在组织设计理论发展史上具有里程碑的意义，其自产生起的很长一段时间内受到理论和实践领域的广泛认可。但是，当科层制组织结构赖以存在的环境基础发生变化时，必将被新型的组织形式所取代。

一、无边界组织的产生

20世纪90年代以来，组织的外部环境发生了急剧的变化：科技的发展日新月异，信息、产品、技术等更新换代的周期大大缩短，经济一体化程度不断加深，各组织之间的相互依赖关系越来越紧密，市场竞争也表现出空前激烈的态势。环境的不确定性对组织的灵活性提出了更高的要求，而传统的科层制组织形式过于保守和僵化、反应迟缓的特点显然无法适应时代的发展，迫切需要新型的组织形式以应对复杂多变的外部环境，减少不确定性带来的风险。正是在这一时代背景下，作为对传统科层制组织形式的一种颠覆——无边界组织的出现，无疑是组织结构发展历程中的一个重大突破。享有“全球第一CEO”美誉的杰克·韦尔奇最先使用了无边界管理的概念，他认为无边界的企业应该是各个职能部门之间的障碍完全消除，企业外部的围墙也被推倒，供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。在杰克·韦尔奇的倡导和推动下，无边界管理的理念深入到通用公司（GE）的各个领域，并取得了巨大的成功。当前，为了应对更加复杂多变的外部环境，诸如虚拟团队，网络组织，战略联盟等新型组织形式层出不穷，组织的边界逐渐被淡化，对外界的反应更为灵活，资源整合的速度和能力都得到了提高，信息的交流与传递更加频繁和快捷。人们习惯上把具备上述特征的企业称为无边界组织。从传统的基于边界的管理模式到无边界的管理，组织的形态发生了重要的变革：组织的边界在逐渐模糊、淡化，甚至被消除，组织变得富有弹性，与外部环境融为一体，组织能够适时根据环境、需求的变化自行调试，组织内的各活动单元之间、各组织之间、组织与环境之间形成一个动态的平衡系统。图1大体描绘出了这种变化过程。

图1 管理模式的转变：边界管理到无边界管理

基于现实的变化，企业是没有边界的，企业边界可趋于无穷，企业进入无边界的时代（李海舰，原磊，2005）。可以说，无边界管理将成为未来组织管理的趋势，而人力资源是组织最为宝贵的资源。因此，如何在无边界管理理念下，实现人力资源管理的变革，构建良好的人力资源管理体系，具有重要的理论和现实意义。

二、无边界理论视角下的人力资源管理

著名学者罗恩（Ron Ashkenas）曾于1995年提出，组织主要存在4种边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。无边界组织就像是一个有机的生物体，如同生物体中的各种“隔膜”的存在并不妨碍生物体内各种水分、营养等物质的流动一样，无边界理念下组织中的各种信息、资源也能穿越组织的重重边界，实现自由流通。本文将借助罗恩的理论，以组织的垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界为突破口，探讨人力资源管理应如何打破固有边界的障碍，实现组织真正的无边界管理。

（一）打破垂直边界，顺应组织结构扁平化趋势

传统的科层制组织形式将组织自上而下划分为若干不同的层级，形成类似于金字塔式的结构，上下级间具有严格的界限，组织的垂直边界由此而产生。组织垂直边界的存在使得组织反映迟缓，行动滞后，并严重阻碍了上下级间信息、资源等的传递。如决策层所发出的决策信息需要经过层层障碍才能传递到执行层，管理层级越多，信息失真的程度越大，等到信息传递到位，很可能市场机会早已丧失。特别是在经济全球化持续推进，科学技术迅速发展，外部环境复杂多变的今天，科层制组织结构的弊端严重制约了组织的发展。于是，具有较少管理层级、顺畅的沟通机制、结构灵活、反应迅速等特点的扁平化组织得到了快速的发展。从现实来看，越来越多的无边界组织表现出了扁平化的特征，因此无边界组织中的人力资源管理应顺应组织结构扁平化的发展趋势，促进人力资源管理模式的转变。

1.充分授权，改变高度集权的管理模式

科层制组织形式强调权力的高度集中，形成严格的管理层级，且各层级间界限分明，下属只是机械式地执行上级的命令，缺少对整个事件进行全局考虑的思维模式。而无边界管理理念要求员工得到充分的授权，扩大管理人员的控制幅度，使每个人都养成主动承担的良好习惯，积极寻找解决方案而不是被动地接受上级下达的任务。

2.构建基于能力的人才培养体系

随着组织垂直边界的打破，管理层级的减少，员工的职权得到相应的扩大，所要承担的责任也越来越重，员工的工作不再仅仅局限于原本相对狭小的范围，而要面对许多新的问题和挑战。因此无边界的管理理念对员工的综合能力提出了更高的要求，员工不仅需要较强的执行能力，还需要具备一定的组织、协调、决策和危机处理能力。因此，无边界管理理念下，组织要构建基于能力的人才培养体系。首先，在人才的招聘和选拔环节要格外重视被考核对象现实和潜在的能力和素质；其次，培训体系的设计不仅要考虑员工专业技能的提高，还要侧重于培养和挖掘员工的领导和管理能力；最后，员工的职业生涯管理应以能力为导向，在职位的升降、薪酬的变化等方面应以员工的能力作为首要的考虑因素，逐渐形成能者多得、能者居上的组织文化。

（二）强调系统思考，构建基于流程的人力资源管理体系

部门化是对组织内的所有活动按类别进行划分，把相同或相似的业务放在一起，并成立相应的部门以完成这些相同或相似的活动。按不同的划分标准，主要有职能部门化，产品部门化、地区部门化等方式。但无论采取哪种划分方式，部门化所产生的结果之一就是形成了组织内部的水平边界，于是组织内出现了若干个彼此独立、界限分明的小团体，各部门间的联系被有意无意地阻断，形成了一个个“孤岛”。传统的观念里，人力资源部门和其他许多部门一样，孤立地存在于组织中，独立完成人力资源管理的相关工作。实行无边界管理则是对上述问题的有效解决途径之一，而要实现这一目标，以下两点至关重要：

1.形成系统思考的思维模式

美国著名学者彼得·圣吉在其经典著作《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》中指出，人类活动是由一系列相互关联的行动所组成的一个系统，而系统思考是一个概念框架，能让各类系统模式变得清晰以帮助人们认识如何有效地改变这些模式。系统的观念正深刻地影响人们的活动，越来越多的人意识到，用系统的观点指导人类的各种活动，将取得更显著的成效。因此组织设计要遵循系统原则，考虑到组织环境、组织各子系统、组织系统的相互作用与相互依赖，任何一个部门的改变都会对其他各部门产生影响（宋峰，1998）。在无边界管理理念下，组织结构设计时坚持系统的观点，组织内的所有员工也要形成系统思考的思维模式，把组织当成是一个完整的系统，而各部门的活动都是这个系统相互联系、密不可分的组成部分。

2.构建基于流程的人力资源管理体系

无边界管理理论致力于打破组织内各部门间的水平界限，消除各部门间沟通和联系的障碍，以流程的观点重新整合组织内的各种资源，实现知识、信息、技术、资源等生产要素自由地流动。组织中的人力资源管理活动不再局限于人力资源部门本身，而是实现与组织内其他业务活动的有效契合。一方面，基于流程的人力资源管理体系要使人力资源管理的各项活动很好地嵌入到组织的各项业务流程，让组织业务流程的每个环节都体现出人力资源管理活动的真正价值。以制造型企业为例（见图2），结合投入→过程→产出这一简化的业务流程，简单描绘了人力资源管理的各项活动在各项业务流程中的分解情况。在投入阶段，组织应做出合理的人力资源战略规划，进行人员的招聘和甄选，为组织生产提供高素质的人力资源队伍；在生产过程阶段，需要对招聘到的人力资源进行优化配置，把合适的人安排到合适的岗位，同时根据现实中工作的需要适时开展人力资源的培训和开发活动；在产出阶段，根据产出情况开展绩效评估和考核工作，进而进行薪酬和福利的分配；由于劳动关系管理的对象是人，因此在基于流程的人力资源管理体系中，劳动关系管理体现在各个业务流程中，并且此时的劳动关系管理职能将从入职手续的办理、劳动纠纷的处理、劳动关系的解除等繁琐的事务中解放出来，致力于为组织创造和谐的劳动关系、营造良好的工作氛围、鼓舞员工士气等。

另一方面，基于流程的人力资管理体系要努力通过人力资源管理的各项活动，引导各部门形成流程的观点，认识到自己仅仅是组织整个业务流程中的一个环节，而且各个环节之间相互影响、相互作用，任何部门都无法脱离组织的业务流程而独立存在，在此基础上，加强各部门间的沟通和联系，最终产生协同效应。具体的操作办法如前文提到的例子，在绩效考核时不应片面、孤立地对某个部门的业绩进行考核；适当地实行工作轮换，使员工在不同的岗位、部门工作过程中提高自身综合能力的同时，亲身体会到不同部门的职责定位，从中理解各部门进行沟通与合作的重要性。

（三）打破外部边界，实现跨边界背景下的人力资源管理变革

在过去的很长一段时间，不同学者从不同的理论视角研究企业的边界问题，大多学者主要聚焦在企业的外部边界，其中从经济学角度进行分析的研究成果较为引人注目，而科斯的观点十分具有代表性。科斯在《企业的性质》（1937）中提出，企业的边界由交易成本决定，当市场交易成本等于企业内部交易成本时，企业的边界就确定下来。此后，沿着科斯的思路，陆续有不同的学者继续深入研究企业的边界问题并取得了一定的成就。综合不同学者对企业边界的研究结论发现，企业存在明显的外部边界成为许多学者的共识，这种界限使得企业与其他组织之间、与市场之间相互独立、彼此泾渭分明。传统的观念认为组织与供应商、客户之间是一种零和博弈的关系，各自为了追求利益的最大化而展开激烈的竞争。由于组织外部边界的存在，使得信息不对称的现象非常普遍，为了寻求竞争优势，竞争的参与者会想方设法设置人为的障碍，划清彼此的界限，隐瞒市场有利信息，以尽量减少竞争对手的威胁。这种过度强调组织边界的思想或多或少地割裂了组织之间、组织和市场之间的联系，导致市场资源整合机制的缺失，重复投资、同质化生产现象频繁出现，最终造成资源的极大浪费。

图2 基于业务流程的人力资源管理模型

无边界的理念则是对上述传统观念的一种颠覆，它主张把组织的外部围墙推倒，让供应商、生产商、销售商等组织紧密融合，以客户需求为导向，彼此成为“为顾客创造价值”的组成部分。这种理念与价值链的思想不谋而合。迈克尔·波特最早使用了价值链的概念，认为不同企业的所有活动都可以用价值链来表示。价值链的思想有助于打破组织的外部边界，使从事价值创造的各类组织成为价值链上的重要一环，彼此之间相互影响，相互依赖，，为实现客户价值最大化而努力。在这一观点影响下，市场上不断出现各种跨组织的合作形式，组织之间相互渗透和融合的趋势更加明显，加剧了组织外部边界的模糊化，这些变化给人力资源管理活动带来了新的挑战。为了适应由于组织外部边界被打破而形成的无边界趋势，人力资源管理也应做出相应的变革，以下两点是无边界管理理念下的人力资源管理活动必须重视的问题：

1.实现人力资源管理业务外包

在激烈的市场竞争中，任何企业都已不太可能在所有的业务领域中都能达到领先地位，因此企业必须把有限的资源和精力投入到核心业务当中以突出自己的竞争优势。在价值链思想的主导下，处于价值链上的各企业都是以为客户创造价值为宗旨，因此为达成这一目标，每个企业只需专注于核心业务的经营，其他辅助性的业务活动可适当选择外包，以获取专业的服务。人力资源管理业务外包就是基于这样的考虑而做出的选择。如企业可以把员工培训的职能外包给专业的培训公司，把企业高管、特殊人才的招聘外包给猎头组织等等，在减轻企业人力资管理业务负担的同时也可得到专业的服务。

2.重视无边界职业生涯的管理

随着时代的发展，组织的外部环境发生了剧烈的变化，由此引发了一系列的反应：组织结构日趋扁平化，组织边界越来越模糊，无边界组织大量涌现等等。这一系列的变化增加了员工在不同岗位之间，不同组织之间流动的机会。所有这些都在宣告一个事实：员工的职业生涯已不再仅依赖于某一个组织，无边界职业生涯时代已经到来。无边界职业生涯强调一个员工仅在一个组织中度过其职业生涯的现象将很难发生，员工可凭借自身知识、技能、经验的积累而跨越不同的岗位、部门、组织的边界，选择合适的工作。因此，组织的人力资源管理要重视无边界职业生涯的管理，并进行管理方式上的创新，如在无边界职业生涯时代，组织可实行富有弹性的雇佣制度、重视组织与员工心理契约的构建、注重员工工作与家庭生活的平衡等等。

（四）打破地域边界，加强跨文化背景下的人力资源管理

在互联网技术、通信手段、交通工具等均较为落后的时代，长距离的沟通与交流存在极大的困难，处于不同国家和地区、不同文化范围的组织被地理边界严格地区分开来。组织间这种地理边界的弊端极其明显：它严重制约了来自不同地域范围的组织之间的沟通和交流，使得新的思想、理念、技术被限制在狭小的地域范围内，世界各地的人们无法充分共享人类文明的成果，减缓了人类社会前进的步伐。而无边界管理理念正是要打破组织的地理边界，消除人们沟通过程中时空、文化上的障碍，使各组织真正实现无边界状态下的充分融合。

20世纪80-90年代以来，经济全球化的快速发展加快了无边界管理的趋势。当今社会，经济全球化的影响已逐渐渗透到资金、信息、物流、人力资源等各个领域，越来越多的企业跨越地理上的阻隔，参与到经济全球化的浪潮中，各种跨国集团大量涌现、企业间的跨国重组、兼并等不断上演。展望未来，世界经济一体化将成为未来不可逆转的发展趋势，各个国家、地区的经济组织将跨越地理上的边界，彼此相互渗透并最终融合为一个统一的有机体，各种生产要素将实现无障碍下的自由流通。从现实的情况来看，地理边界的存在对组织的消极作用很大程度上是由文化的差异引起的，而文化差异对人的影响无疑最为显著，因此在组织地理无边界的情况下，组织的人力资源管理将遇到前所未有的挑战。显然，地理边界的消除将使组织首先面临文化差异所带来的冲击，因此如何加强跨文化背景下的人力资源管理这一问题将显得尤为重要。特别是在人力资源的配置、组织文化的构建、冲突的管理等几个方面应给予重点关注。

1.优化人力资源配置

跨国组织的人力资源配置不应过于单一，而应实现本土化与国际化的有机结合。本土化策略强调就地取“才”，其优势至少体现在以下几个方面：首先，熟悉本地区的语言、风俗、消费习惯等文化因素，可在当地迅速开展工作；其次，可利用当地人对本地区政策、法律法规的了解，尽量使企业的经营活动符合当地的有关规定，规避经营风险；最后，雇佣当地员工可在一定程度上解决该地区的就业问题，为企业塑造积极承担社会责任的良好形象。但是，单纯的本土化也容易产生一些问题，如组织成员过于单一会导致组织氛围趋于僵化；容易形成以当地人为核心的小团体，致使总部对分（子）公司的控制难度加大；不利于新思想、新方法、新技术的传播与交流，最终导致组织惰性的产生等等。因此，在实行本土化策略的同时还要适当考虑国际化策略：如从国际上引进具有跨文化背景的高级管理人才外派到东道国负责具体的经营管理，即可以增加组织的活力，又可以平衡当地员工和母国员工之间的势力；实行各分（子）公司之间负责人的工作轮换以增强其管理能力，有计划地为公司培养领导人才。

2.移植集团的组织文化

在跨国组织中，员工的价值观呈现多元化的特点，由于受到不同文化背景的影响，员工的价值观念、行为方式和思维模式等千差万别，这使组织的凝聚力受到了极大的影响。解决这一问题最直接也是最有效的方法之一是在各分（子）公司移植集团的组织文化，让全体员工接受、认同集团的价值观，并愿意为了达成集团的战略目标而努力工作。另外，要充分利用集团的组织文化规范员工的行为方式，利用集团的宏伟愿景激励、鼓舞员工士气，从而增强组织的凝聚力和向心力。需要特别注意的是：一方面，集团组织文化的移植不是简单的生搬硬套，而是要使组织文化真正融入当地文化，以实现二者的有机结合；另一方面，组织文化的移植工作切不可过于盲目和激进，应因地、因时制宜，既要结合当地的文化背景，又要注重在工作推进过程中遵循循序渐进的原则。

3.有效管理冲突

跨国组织中的员工来自不同的国家和地区，文化上的差异必然导致冲突的产生，因此冲突管理应成为跨国组织的管理中一项非常重要的内容。当冲突产生时，组织中的管理人员应采取积极面对而不是消极回避的态度，首先要对冲突的来源、冲突的原因进行充分地了解以准确判断该冲突属于何种类型，处于什么阶段，然后再根据不同的类型、不同的发展阶段采取有针对性的解决方案，使冲突造成的损失降到最低。当然，并非所有的冲突都会给组织带来危害，有些冲突能够产生积极的效果，管理人员应适当鼓励并充分利用这种冲突以促进组织的发展。

作为一种新的管理理念，无边界管理模式由于其对复杂环境的良好适应性而逐渐得到推广，由此也给新形势下的人力资源管理带来了全新的挑战，本文只是从较为粗略的框架上对无边界理念下的人力资源管理变革进行探讨，未来的研究可从微观角度入手，如研究无边界管理模式下激励机制的创新、绩效管理体系的完善等内容，以丰富无边界管理模式下的人力资源管理研究内容。

1.[美]亚当·斯密著，谢宗林、李华夏译:《国富论》，中央编译出版社，2012年版。

2.[美]弗雷德里克·泰勒著，马风才译:《科学管理原理》，机械工业出版社，2013年版。

3.[法]亨利·法约尔著，迟力耕、张璇译:《工业管理与一般管理》，机械工业出版社， 2013年版。

4.李海舰、原磊:《论无边界企业》，载《中国工业经济》，2005年第4期。

5.[美]阿什克纳斯等著，姜文波译:《无边界组织》，机械工业出版社，2005年版。

6.[美]彼得·圣吉著，张成林译：《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》，中信出版社，2009年版。

7.宋峰:《企业组织设计理论的发展框架》，载《科学管理研究》，1998年第5期。

8.[美]科斯著，盛洪，陈郁译：《企业、市场与法律》，格致出版社，上海三联书店，上海人民出版社，2009年版。

9.[美]迈克尔·波特著，陈小悦译:《竞争优势》，华夏出版社，2005年版。