石油地震勘探项目施工过程成本管理的思考

付克平

（中石化石油工程地球物理有限公司江汉分公司，湖北 潜江 433199）

施工过程的成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。作为项目经理或施工队管理者，直接指挥项目的施工过程，在加强施工过程的成本管理、降低工程项目成本中的作用尤为重要。

1 石油地震勘探工程项目施工过程概述

目前，地震勘探的发展趋势朝着“四化”发展，即施工条件复杂化、用工人数巨大化、设备投入大规模化、勘探程度高精度化发展。石油地震勘探工程项目施工过程和其它的项目施工过程相比，具有明显的不同。

1.1 石油地震勘探工程项目施工流程

石油地震勘探工程项目施工的成果是地震资料。其施工流程如图1 所示。

图1 地震勘探资料采集过程流程图

1.2 石油地震勘探工程项目施工过程的主要特点

1.2.1 点多、线长、面广

石油地震勘探工程项目施工区域复杂，工程项目性质、施工方式不一。项目大都分布在草滩、戈壁滩、丘陵、沼泽地、山地、沙漠、黄土塬等不同类型区域，各作业区域分布跨度大、距离远，工序控制点、岗位操作人员相对分散。如一个三维施工过程，每天要求放800－1 000炮，前期、后勤等工序人员不计，仅岗位操作人员大致要分布在30 平方公里左右；一个二维施工过程，每天要求放300－400 炮，仅布电缆的长度就达50 多公里；更有甚者，有的工作点通讯条件差，交通不便，若施工过程出现问题，不能及时召集相关人员分析、解决，就会影响工作效率，同时给检查、指导和考核等工作也带来了一定的难度。

1.2.2 分包商数量众多，类型复杂，队伍不稳定

一个500 平方公里三维项目，需要3 000 多人的外部用工，主要分包钻井、放线和运输，一般要20 多个承包商来分包。目前市场涌现出的分包商队伍鱼目混珠，令人目不暇接。通过近年来的合作与淘汰，在人员素质、设备资源、作业能力等方面表现优异的分包商与企业建立了长期友好合作伙伴关系。但分包商队伍受文化素质低，对薪酬待遇的要求过高，季节性流动频繁三方面的影响，造成分包商队伍不稳定，严重影响施工进度。

1.2.3 施工过程监管难度大

石油地震勘探施工过程中监管难点具体表现在以下三方面：一是员工在成本、质量管理方面的意识有所下降，个别员工认为只要能按公司要求工期完成任务就行。思想意识不重视，造成了工作中出现一些侥幸的心理，给地震勘探施工过程监管带来不利；二是石油地震勘探施工区域点多、线长、面广，质量监控点多，情况十分复杂，具体管理中存在一些管理盲区，更给野外施工过程监控工作带来不小的挑战；三是少数质量监督员责任心不强，疏于过程监管，对生产中存在的风险和隐患没有做到预知分析，对于检查出的问题，没有及时采取纠正、预防措施及跟踪验证，敷衍了事，得过且过，有的作业关键环节处于失控状态。

1.3 石油地震勘探工程项目施工过程成本管理方面的主要问题

1.3.1 缺乏一套完善的责、权、利相结合成本管理体系

有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系，没有很好地将责、权、利三者结合起来，造成项目做完了，成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明确。

1.3.2 项目管理人员经营观念不强

施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但由于项目管理人员经营观念不强，项目的成本还是降不下来。

1.3.3 劳动组织与设备配置不合理

现在石油地震勘探工程一个三维项目一般500 平方公里，要在三个月内完成。有效的施工期内（下雨、刮大风、检修、工农阻碍等不能放炮）每天要放800－1000炮。很多项目经理部经常出现设备多，但人员不够；或者人员多，设备配置不够；甚至设备多、人员也多，但因天气、工农关系阻碍、外界干扰影响、设备故障等原因造成前面的工序长时间等待后面的放炮激发工序，形成窝工的情况。由于劳动组织与设备配置不合理，造成人工费、设备折旧费（租赁）浪费，导致施工成本显著增加。

1.3.4 对工程项目“质量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理

很多项目经理部未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。主管技术的人员习惯于过分强调工程质量，而对工程成本关心不够；主管工程的人员却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。主管安全的人员与主管技术的人员和主管工程的人员之间也存在相同问题。造成对工程项目“质量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理，致使过程施工成本上升。

2 降低施工过程成本的措施

要搞好项目施工过程的成本管理，除严格按照原则实施，重点可从意识、组织、经济、技术等几个方面采取措施。

2.1 树立为顾客创造价值的经营理念，创品牌工程，促进成本管理上台阶

在激烈的市场竞争中，要牢固树立为顾客创造价值的经营理念，创品牌工程，才可能促进施工过程的成本管理。江汉地球物理勘探公司牢固树立“始于顾客的需要，终于顾客的满意”的思想，并努力践行为顾客创造价值的经营理念，全力做好江汉油田内部、国内、国际三个市场，先后在国内20个省区以及国外缅甸、哈萨克斯坦等国家，为客户提供了优质的综合物探工程技术服务，履约率100%，取得了国内外广大客户的信任，所完成的项目完全令客户满意，促进了公司成本管理的良性循环。

2.2 从组织措施上保证成本受控

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，施工过程的成本管理也不例外。首先要建立规范的责权利相结合的成本管理体制，明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。在成本管理及项目效益方面，项目经理部对公司经理（或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制、制度加以约束和激励；项目经理部是公司指定项目经理，项目经理行使公司法定代表人权力，由其“组阁”，组建项目管理工作班子，项目完成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任，并协调好与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务。在层层抓落实逐级负责的基础上，对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责；并采取一定的物质奖励去刺激，调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策，从而使项目成本管理达到基层全员关注，部门有人监管，项目有人负责的最佳效果，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本主要从劳动组织、材料费和设备配置方面进行控制，这三个方面涉及的主要费用包括：

1）人工费。人工费占地震勘探工程费用的比例较大，一般都在40%～50%（对石油地震勘探工程来说，放线、钻井两大工序外包后财务上是以工程分包列支，但实际上它还是相当于人工费。本文讲的人工费包括放线、钻井两大工序外包费用）。石油地震勘探工程施工时大量的使用临时用工，日放炮在1 000 炮时，要使用从事简单劳动的放线工、钻井工测量工、下药工等人员在2 000人左右，所以要严格控制人工费。控制人工费首先要根据项目甲方要求、工地地形、设备投入等确定可行的日定额，根据日定额进行恰当的劳动组织，确定好使用的员工人数，避免出现部分人员窝工的事情。石油地震勘探工程项目施工过程最易出现窝工的就是放线班组、下药班组，而且放线、下药班组的人员又特别多；现场施工时可采用较为灵活的劳动组织，相互协作，避免出现窝工。其次是使用相对固定临时用工或外包队伍。石油地震勘探工程项目过程使用的放线工、钻井工测量工、下药工等人员尽管从事的是简单劳动，但也需要熟悉工程流程的人员；使用较为固定的临时用工或外包队伍便于管理，长期合作形成共赢。三是随时掌握用工的市场价格，分析临时用工或外包队伍的来源，结合工程具体情况，以竞价承包的方式实行外包，或选用用工价格较低地区的临时用工或外包队伍，降低人工费用。

2）材料费：材料费一般占全部工程费的15%－20%，对石油地震勘探工程来说，主要是雷管、炸药、油料等。主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑材料的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3）设备费用：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、科学调配，提高设备的利用率和完好率；特别是提高利用率，石油地震勘探工程大量使用的采集链，购买价格或租赁价格都很高，不提高利用率，项目可能会被昂贵的折旧费或租赁费拖垮。同时，加强过程设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

采取经济措施控制工程成本还包括控制对外关系协调费用、农赔费用、食堂伙食费用等，并严格执行对参与成本控制的部门和个人给予奖惩的措施。

2.4 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，针对工区具体情况，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。如在石油地震勘探工程项目施工中，针对水网复杂的长江堤防段、建筑设置密集的城镇居民区采用聚能弹替换体积庞大的震源车施工，采用空气枪、变观的观测系统减小资料的缺口；充分挖掘仪器、设备的潜在功能，在山地采用有线、无线放炮功能，过江河设置“U”形排列、使用无线中继站；在相邻区块两个施工单位还可联合施工，共用重合部分的设备，提高设备的利用率，达到共赢的效果等等。

2.5 其它方面的控制

在施工过程中，还可从其它方面采取措施来降低项目施工过程成本。如质量方面：在施工过程中，有很多项目经理认为保证质量会引起成本的增加，把质量与成本对立起来，存在片面追求经济效益，而忽视质量，就单个项目工程而言，利润指数可能提高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。因此，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。在“工期成本”方面：“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。许多项目经理部对工期成本的重视也不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

在施工过程中，优化施工顺序，减少搬家次数；合理下达施工任务，均衡劳动强度分布；畅通信息渠道，不同工序间协调推进等等都是降低项目施工过程成本要注意的。

3 结束语

施工单位项目施工过程成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此，施工单位要在项目施工过程中，必须依据项目成本管理的内容和特点以及采用相适应的成本控制运行措施，按照项目成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、控制运行、核算、分析和考核，才能保证高效控制成本，低投入，高产出，赢得项目利润最大化，实现施工企业的预期目标，拓展施工企业的发展空间。

［1］李红刚，匡晓红.深化地震项目管理控制工作的探讨［J］.江汉石油职工大学学报，2011，24（02）：98－101.

［2］谢萍.浅谈石油地震勘探项目成本管理［J］.江汉石油职工大学学报，2012，25（05）：97－99.