M公司人力资源培训风险分析

勾兆强

摘 要：本文主要介绍了M公司员工培训管理现状，分析了其可取之处和存在的风险及问题，根据该公司的实际情况，综合运用有关培训理论，提出了相应的建议和对策。希望通过此次调查研究所提出的培训方案及保障措施，能对该企业的培训管理实践提供一些参考。

关键词：人力资源培训；现状；风险分析；建议与对策

知识经济时代，人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力所在。培训是企业进行人力资本投资的主要方式，也是企业进行人力资源开发的最基本方式和核心内容。对于员工个人来说，培训可以帮助员工充分发挥和利用自身潜能，提高员工的能力、技能和知识，提升员工对企业的信任感和满意度，使员工更大程度地实现自身价值；从企业来看，有效的培训可以保证充足的人力资源供给，促进员工投入最大化，从而提高企业的整体绩效，增强企业的市场竞争力和对员工的凝聚力。培训在企业经营发展中的巨大作用促使企业管理者们不断加强培训力度并探索有效的培训方法。美国著名经济学家舒尔茨估算，因追加人力资本投资而提高的劳动力质量，对美国国民经济增长的贡献率达33%。然而，在现实生活中，不少企业的员工培训工作并未取得预期的效果，有的甚至是为了培训而培训，培训严重缺乏计划性和科学性。

1 M公司人力资源培训现状

M公司是某石油化工集团公司下属的一家集炼油、化工、化纤为一体的特大型石油化工炼化一体化国有企业，下设15家子公司，主要产品有汽油、柴油、航空煤油、液化气、石油焦、沥青、聚酯、涤纶长丝和短纤维、聚丙烯等数十种。截至2010年底，企業资产总额105亿元，各类用工总量5825人，其中正式职工4210人。近几年来，由于M公司十分重视人力资源培训与开发工作，并在员工培训上进行了大量的探索，也投入了大量的人力、物力和财力资源，人才开发工作取得了较好的成效，也开创了许多新的做法、获得了许多有益的经验。但是，M公司的培训工作还是存在着培训缺乏针对性、实效性，培训效果不显著，员工的培训积极性不高等问题。M公司的人力资源培训政策如下：

1.1 培养理念

公司坚持以人为本，着眼于企业和员工的共同发展，积极倡导“培训是高效投资”的理念、“服务中心、学以致用”的理念和“持续创新、质量至上”的理念，把企业发展战略与员工职业发展规划紧密结合，把员工培训与开发融入企业发展规划协调推进，全面加强各类员工培训，实现人力资本的保值增值。

公司制定了《M公司员工培训管理规定》为主体的配套培训管理制度，倡导建设学习型企业和学习型团队，致力于构建具有M公司特色的培训体系，为各类员工的学习、锻炼与发展搭建宽阔的平台。公司不断健全培训管理体制和运行机制，逐步形成了统筹规划、分工明确的管理体制，规范有序、运转高效的运行机制，选拔、培养、使用一体化的激励约束机制，实行总部和直属单位分级管理，人事部门主管、业务部门分工负责。

公司高度重视培训保障体系建设，保证培训经费投入，培训基地网络、师资、教材等基础建设得到不断加强，专门用于员工培训的经费投入高于社会平均水平。拥有石油化工管理干部学院等一批具有较强培训能力的人才培训基地，拥有一支专兼职结合、结构合理的培训师资队伍。2011年将初步建成远程教育系统。

1.2 培训计划

公司及下属单位坚持把教育培训纳入企业发展战略中，与生产经营做到一同规划、一同考核，根据企业发展战略、岗位能力需求和员工职业发展需要，定期制定人才培训规划，每年编制年度培训计划，保障员工在职业生涯的不同发展阶段都能有针对性地参加相应培训，包括入职（岗）培训、业务知识与能力培训、岗位资格与资质培训、专项培训等。

1.3 培训方式

公司十分注重培训的针对性和实效性，不断提高培训的规模、质量和效益。采取在岗与脱产、国内与国外、理论学习与实践锻炼相结合等多种形式实施培训，努力满足员工多层次的培训需求，不断提高各类员工的业务水平和履职能力。公司各培训机构积极推进培训创新，优化培训内容，改进培训方式，提高培训实效。同时，注重与国内外知名高校、科研机构以及国际大企业在人才培训上开展合作和交流，积极为员工拓宽培训渠道。

2 M公司人力资源培训的可取之处

2.1 统一性与灵活性有机结合的人力资源培训制度

在M公司内部，实行总部和直属单位分级管理，直属公司定期制定人才培训规划，每年编制年度培训计划，既保证了公司整体人力资源培训政策和原则的一致性，又发挥了各直属单位的能动性，促进人力资源培训工作能够根据各直属单位的不同情况因地制宜地灵活开展；在各直属单位内部，实行人事部门主管、业务部门分工负责的制度，不仅仅把人力资源培训作为人事部门的任务，而是将具体业务部门也纳入培训的负责方，这就扩大了人力资源培训的组织资源，使人力资源部门负责的一般培训，使业务部门负责的专业技术培训，也实现了培训的专门化。

2.2 将人力资源培训与企业发展战略相结合

人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源。企业要想获得竞争优势，就必须将人力资源培训与开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。人力资源培训关系着企业人力资源管理战略乃至企业战略的顺利实现。M公司及下属单位把教育培训纳入企业发展战略，与生产经营做到一同规划、一同考核，根据企业发展战略、岗位能力需求和员工职业发展需要对人才培训进行规划，从企业战略的高度看待和实施人力资源培训，鼓励和支持员工知识、技能和能力的开发，保证了企业发展过程中充足有效的人力资源供给。

2.3 兼顾人力资源培训“软环境”和“硬条件”的建设

在软环境方面，M公司积极倡导“培训是高效投资”的理念、“服务中心、学以致用”的理念和“持续创新、质量至上”的理念，并将这些理念融入到企业文化中，从文化层面激烈人力资源培训与人才开发；在硬条件方面，M公司每年将工资总额的2.5% 用于员工培训，高于社会平均水平，并不断加强培训基地网络、师资、教材等基础建设，这些物质投入为公司的人力资源培训提供了坚实的保障。

2.4 以资格证书考试、专业技能大比武等为抓手，调动员工自主学习、自我开发的积极性

M公司是一家石化公司，该行业的许多专业技能工作岗位要求员工必须持证上岗，员工要想在专业技能通道进行晋升，必须不断考取各种职业资格证书和技能证书，如工艺工程师、环保工程师、质量监督工程师、车工上岗证、焊工上岗证等。员工为了考取这些证书，除了参加公司组织的有针对性的特殊培训外，大部分知识还需要自学。另外，在基层一线人才培养中，M公司广泛开展岗位练兵、专业技术比武、職业技能竞赛等活动，搭建各类人才展示才能、交流技艺、共同提高的广阔平台，员工为了参加各类比武也需要经常学习新知识和新技能。资格证书考试、专业技能大比武等抓手不断激励员工进行自我开发，提高了员工学习的积极性，同时降低了企业开发人力资源的成本。

3 M公司人力资源培训存在的问题和风险

3.1 缺乏充分有效的培训需求分析，人才培训规划和年度培训计划不够科学

虽然直属公司每年都会制定本公司年度的员工培训计划，但是很多公司在制定这些计划之前没有进行人力资源培训需求分析，有的公司即使进行了培训需求分析也只是停留在组织分析和任务分析的层面，只从本企业整体的角度来规划本年度的员工培训工作，没有将培训计划切实与员工实际相结合、与员工的职业生涯发展相结合，最终导致人才培训规划不够科学有效。

3.2 人才培训规划和年度培训计划往往落实不到位

直属公司虽然制定了自己的年度培训计划，在出发点上更多地是为了应付上级的检查和考核，真正对员工进行培训的时候，往往却不按照培训计划的要求来安排。再加上直属公司在落实培训计划时缺乏有力的监督和保障措施，导致培训过程得过且过，甚至是敷衍了事，这样培训计划就很难落实，培训效果当然不理想。

3.3 新员工培训过程太长，新员工离职损失较大

M公司的新员工入职之后，首先需要接受职业安全教育，然后进行一个月的理论学习，由企业组织资深专家和经验丰富的工人进行课堂讲授。接下来是2—3个月的理论与实践相结合的培训，即一边继续参加课堂学习，一边跟随熟练老工人进行“传、帮、带”的实践观摩学习。整个入职培训过程需要3—4个月才能完成，培训结束之后新员工方能上岗。可见M公司新员工入职培训周期太长，企业对每一个新员工入职培训的资金投入较大，如果新员工在培训过程中或者培训刚刚结束之后离职，企业必将承担较大的无法挽回的损失。

3.4 培训与薪酬脱节，员工参与培训的积极性不高

M公司是一家国有企业，虽然十分重视人力资源培训与开发，但是其薪酬设计仍然以在职时间长短和职位高低为标准。入职时间短的员工即使参加了培训，努力提高了自身技能，其工资水平也不会随着其技能的提高而相应的增加，造成了技能高技能低一个样、干多干少一个样的局面。这种年功序列制的薪酬体系，打击了年轻员工参加培训以及提高技能、提升绩效的积极性，参与公司培训和进行自我培训的动力不足、积极性不高，甚至很多员工为了参加技能大比武，只是在比赛之前的一段时间对自身知识和技能进行“临时抱佛脚”性质的突击和恶补，这种现象也使技能大比武蒙上了短期化和功利性的色彩。

3.5 管理层培训内容与实际应用相脱节

据M公司直属某公司的一位管理人员介绍，该公司的管理层每年都会参加一次或长或短的经营管理技能培训，有时候还要到外地参训。这些管理技能培训由公司委托专门的管理咨询公司来开展，大部分培训内容都是时下较为流行的管理方法，如领导力培训、战略执行力培训等，培训方法主要有讲座法、案例学习法、角色扮演法、商业游戏法、素质拓展体验法等。可是培训效果如何呢？该管理人员反映：“当时大家都听得激情澎湃，觉得挺有道理，也确实学到了一些知识，但是一回到工作中却不知道怎么应用、怎么与实践相结合，然后就发现这次培训不能给我们管理层带来什么实质性的改变，起到的效果太小了。”可见，M公司非常注重管理层的培训，并且每年都会为此次培训花费不少费用，但是只是盲目跟风，并没有充分考虑企业自身的实际情况以及所学内容的实用性如何，结果学了很多用不上和不知道怎么用的东西，收效甚微。

3.6 没有相应的人力资源培训评估措施和制度

在M公司，判断新员工入职培训是否结业的标准是看其能否基本胜任所从事的工作，如果能基本胜任即宣告培训结束，员工正式开始工作，完全没有对入职培训的效果进行评估的措施，也不关心如何改进入职培训项目的信息。对于管理层培训，培训结束之后，公司只是要求受训人员上交一份学习心得体会和未来计划，并不关心培训的有效性如何，也没有对受训人员以后的工作表现进行跟踪检查。

4 M公司人力资源培训的改进措施

随着M公司的日益壮大，人员的不断增多，其在培训管理方面存在的不足和问题已经影响到了企业“十二五规划”的实施，影响到了企业的战略目标的实现。所以必须采取有效的措施对M公司的人力资源培训存在的问题和风险进行改进。

4.1 在培训之前有针对性地开展有效的培训需求分析，从而制定科学合理的人力资源培训计划

培训需求分析是指在企业培训需求调查的基础上，采用多种分析方法和技术，对企业及其员工在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。它主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效标准表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。企业只有从组织、任务和人员三个层次开展认真细致的培训需求分析，才能从不同角度了解组织及其员工现在及未来的培训需要，有利于提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性，只有在科学的培训需求分析的基础上才能制定科学的人才培训规划和年度员工培训计划。

4.2 建立相应的培训制度保障体系

为推动M公司培训工作的顺利开展，保障培训体系的实施，建立相应的培训制度保障是其有效手段。第一，建立领导任期目标责任制度。把培训目标列入M公司管理层及各子公司管理层领导的任期目标之列，成为考核厂长、经理的一项指标。第二，落实培训考核制度。培训考核制度是做好培训工作的重要环节，建立一套科学的培训工作评估标准，及其相应的评分标准及实施细则。每次培训后要做好评估考核工作，每半年由M公司人力资源部负责对下属各级公司的培训工作进行检查。第三，落实培训奖惩制度。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受訓学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据，对达不到规定培训要求的给予一定经济处罚。同时，对培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。

4.3 适当缩短新员工入职培训的时间，降低新员工离职风险

根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程，可将入职培训压缩在两个月以内。或者可以让新员工一边从事较为简单的辅助性工作，一边进行入职培训，在培训结束考核合格后再正式上岗，这样可以把入职培训的时间适当延长，并在新员工离职时适当降低企业的损失。另外，公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议，进一步降低新员工离职风险。

4.4 打破年功序列制的传统，将培训和薪酬挂钩

薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。首先，M公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重，提高技能工资和绩效工资的比重，真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性，真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面，提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性，促进员工投入的最大化。其次，企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一，从而在精神上激励员工参加培训。

4.5 建立健全人力资源培训评估制度和体系

通过评估可以较客观地评价培训效果，检查出培训的费用效益，也可以促进培训管理水平地提升。培训评估可以帮助培训管理者全程审视培训的各个环节，如对培训需求的确定、培训计划的调整、培训资源的控制、培训计划的实施等所有影响最终培训效果提供改进的信息，同时使培训管理者从培训评估中吸取有价值的经验教训，以便更好地进行下一步的培训管理工作。M公司要建立健全人力资源培训评估制度和体系，通过全程培训评估可以实现对培训过程的全程质量控制，从而使培训需求更加准确、培训动员更加有效、培训计划更加符合实际需要、培训资源分配、培训投资更加有效。

4.6 重点加强培训效果评估，尤其是行为层的评估

培训效果评估是指对培训效能发挥程度或培训目标的实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。它是整个培训工作的关键和核心部分，建立培训效果评估体系将对整个培训活动起着重要的作用。柯克帕特里克的四层评估模型是至今运用最为广泛的培训评估方法，包括：反应层、学习层、行为层、结果层四个层面。而行为层次评估的是工作行为，指员工接受培训后与工作相关行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。组织培训的目的是为了提高员工的工作绩效，因此，受训员工在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，是评价培训效果的重要效度指标。M公司在测量行为层次的指标时，可以采取问卷，与员工、同事或经理访谈等形式分别在培训前和培训后收集信息，培训后评估的时间应该在受训者回到工作岗位3—6个月后进行，因为，从培训到行为迁移时间上存在一个之后的“睡眠效应”，评估设计应采用有对照组的对比设计。这样就可以检验出管理层的管理技能培训是否产生了实际的效果、产生了多大效果。根据检验结果发现问题，找出问题产生的原因并采取进一步的措施。