中小家族企业的管理问题与对策研究

苏 波

（华中师范大学经济学院，武汉 430079）

1 概 述

家族企业在历史变迁的时间长河里有着举足轻重的地位，为世界经济的发展做出了不可忽视的贡献，其存在时间长，结构组织形式简单，发展迅速。但目前对家族企业没有一种公认的定义，国外对家族企业的研究起步较早，形成了一定的理论体系，国内的相关研究起步较晚，尚未形成具体的理论形式。

中小家族企业是相对于整体家族企业而言，与行业无关，主要考虑其资产规模与经营规模。根据中国社科院社会学所、全国工商联研究室的调研报告，我国中小家族企业占家族企业比重在82.6%；其所处的行业包罗万象，其地域的分布广阔无垠，但主要集中在制造业、服务业、农业，聚集点以“长三角、珠三角”居多，这与我国改革开放的政策导向有着密不可分的关系。

中小家族企业一般呈现出以下特点：第一，家族成员拥有绝大部分或全部所有权，家庭财产与企业财产界限不明晰；第二，家族成员控制着经营权和运营，包括企业战略规划、财务管理，企业人力资源，市场开发等；第三，企业的发展运行与家族成员的生活构成了一定的联系，企业的发展状况、兴衰与成败等都直接影响到家族成员的生存和生活方式。

2 中小家族企业管理模式的演进路径

一般而言，家族企业都会经历创业期、发展期、成熟期和退出期的阶段，在这个生命周期中，其管理模式相应地经过了家长式管理、家族化管理、家族式管理到职业经理人管理的演变过程。

第一，家族企业起步阶段：家长式管理。企业的创业初期，不可避免地选择了家长式管理模式，也就是所有权与经营权都在一个有威信的人手上，所有家族成员都听取“家长”的指挥，在创业初期，家长式管理的合理性及高效率特征能促使企业快速发展。

第二，家族企业发展阶段：家族化管理。随着企业规模的不断扩大，组织架构变得庞大而需要增加一定的管理人员，但家族企业考虑到人情关系网络，就局限于在家族内部选用人员，这样就形成了家族化管理；血缘、姻亲关系是家族制企业人员结构的核心基础。在这个时候企业己不再是创业者一个人的企业，而是整个家族的企业，在这个阶段，企业其他人员有了一定的授权，而不再是“家长式”管理。家族化管理缓解了企业发展的一些压力，初步进入正规化。

第三，家族企业成熟阶段：家族式管理。家族式管理一方面充分汲取家族化管理模式中灵活高效、亲情化管理的优势，另一方面大胆借鉴国外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化，规范化，建立起适应市场经济的现代化企业管理制度。

第四，家族企业自由退出阶段：职业经理人管理。随着时间的推移，家族企业的社会化是必然趋势。伴随着企业规模的扩大，会面临诸多复杂的情况，因而不得不引进关键岗位的专业人才。这就需要家族企业引入职业经理人管理，、使产权与经营权分离。职业经理人的导入，有助于解决以往企业高度集权的弊端，避免了企业主经营能力的不足导致企业决策失误的可能。

3 中小家族企业管理存在的问题

由于受“家文化”的影响，家族企业的团结意识一般较强，家族成员为了企业可以 “为大家舍小家”，这对家族企业的经营管理起到了一定的积极作用，管理成本低、成员凝聚力高、执行力快、办事效率高等特点让家族企业快速发展。但随着企业规模不断扩大，专业化分工日益复杂，家族企业创业初期的经营管理优势转化成了阻碍企业发展的劣势。制度不严、专业化程度低、决策不科学等一系列问题就开始制约着企业的发展。

3.1 家族成员之间产权不清

几个兄弟姐妹初期共同创业，往往没有明确产权问题，这为今后企业的发展埋下了隐患。由于初期大家的重心是致力于企业的发展，想尽各种办法创造企业的利润，但随着企业财富越聚越多，内部矛盾也随之增多，家族成员各自的利益诉求不同，在产权不清、分配不均的情况下，这些矛盾会逐步被激化，甚至致使企业走向破产的边缘。

3.2 企业决策不科学

家族企业往往由企业主来决定一切事情，企业的战略、管理、营销等都由企业主说了算。市场瞬息万变，在企业创业期规模较小时，这种决策模式有利于企业的发展，因其灵活性大，可以为市场的变化随时做出相应的反应，但随着企业的壮大，企业面临的状况更加复杂，企业主并不是有精力处理好所有的事情，一旦决策失误，可能给企业带来灾难性的后果。

3.3 限制优秀人才的发展

受“家”文化的影响，家族成员“排外”、“限外”心理较重，致使企业内部很多优秀的人才难以走进企业的家族文化里面，对外部人员的低信任度、决策的低参与度导致一些优秀的人才离开，给企业的发展造成人力成本高，专业人才缺失等问题，对企业的长远发展产生不利影响。

4 解决对策

4.1 建立人才发展激励机制

中小家族企业只有建立起有效的人力资源管理和人才激励机制，才有可能留住专业人才，从而发挥优秀人才在企业竞争中的优势。人才激励机制是把物质激励与发展前景激励结合起来，两者是辩证统一的关系，相辅相成。按照行为科学理论，企业员工不仅有追求物质利益的需求，更有社会心理层面的需求。在物质激励方面，要有创新的激励方式，尤其重视对中高层企业管理者的物质激励；在发展前景激励方面，应给员工合理的晋升机制，创造有利于实现自我价值的平台。家族企业前景激励的类型如图1所示。

4.2 培养合格的企业接班人

中小家族企业由于企业规模小、内部复杂程度低，很多企业主都苦于没有合适的接班人。市场经济下企业的发展越来越快，人才优势在企业的竞争中越来越重要，中小家族企业要想实现更大的发展，一定需要考虑人才战略，包括接班人的问题，应尽早制定接班人培养策略，全方位考评其综合素质，通过培养新一代合格的接班人，促进家族企业的可持续发展。

图1

4.3 塑造和谐向上的现代企业文化

家族文化有其凝聚力强、管理成本低等优势，同时也有排斥“外人”、限制优秀人才发展等弊端，如何在企业壮大的时候，能够将其利的一面发扬光大，而又合理地规避其弊端？这就是企业文化所需要优化的地方。新的企业文化应该是摒弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立现代企业制度的业缘、事缘理念，倡导每一个家族成员与外部人员合理竞争。

4.4 建立科学的决策机制

家族企业发展到一定规模时，整体复杂性增多，企业主过往的情绪化管理显然不适合企业的发展，在以往，企业主往往是依靠自己的主观经验、个人的偏好做决策，可能缺乏科学的批判精神和严谨的分析论证。为尽量避免企业主的权利过于集中而导致决策的失误，企业在这一时期需要建立科学的决策机制，集思广益，听取专业人士的意见，由专业人员制定合理的决策流程和方案，在调查论证分析的基础上科学决策，减少决策失误的风险。

4.5 重视企业战略规划

中小家族企业依靠创业初期的多种优势能够获得迅速的发展，逐步构建新的局面，当企业有了一定的人力规模、资产规模和社会资源规模，家族成员无论在物质财富还是社会地位上也许都有了质的变化，但企业随之面临的问题也日渐增多，如果没有科学合理、明确清晰的战略发展规划，则可能导致企业发展的停滞不前甚至衰退。因此，中小家族企业应高度重视战略发展规划，将组织资源与环境良好地匹配，制定企业长期发展的目标和策略，描绘合适的未来发展蓝图，并在日常运行中坚定地付诸实施。

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