水利行业项目型企业内外部环境分析与发展战略

唐云清,石林林

(1.河海大学商学院，江苏 南京 211100; 2.河海大学项目管理信息化研究所,江苏 南京 211100; 3.南京水利科学研究院,江苏 南京 210029)

目前,国内外关于项目型企业尚未给出一个统一的定义。本文所指的项目型企业是指其工作对象和内容围绕一次性、不可重复活动(项目)的一类企业。项目型企业种类繁多、涉及行业广泛,本文研究仅限定于水利行业的项目型企业。

近年来,随着我国经济的持续快速发展以及改革的继续深化,水利行业项目型企业所面临的内外部环境也正发生着深刻的变化,企业外部市场需求、市场竞争、行业规范、服务对象所提要求、成本控制、抗外部风险能力、企业生命周期等已经发生巨大的变化,水利行业项目型企业也正在向资金、智力、技术、人力资源密集型发展,由单纯的加工承揽向资本运作+加工承揽转变,企业内部管理体制、组织结构模式、运行机制、业务流程、资源配置、企业文化、融资模式、人才结构及素质要求、信息化管理等已经发生变化。在这些环境变化过程中,既有有利于企业转型升级的因素,也有阻碍企业发展的因素。面对严峻且紧迫的形势,我国水利行业项目型企业应积极探索、制定相应的发展策略,以便在竞争激烈的市场中求得生存和发展。本文针对水利行业项目型企业所处环境的变化,借鉴SWOT战略分析方法,研究促使企业转型的优势、劣势、机遇和挑战,为探索企业升级路径及突破口提供依据。

1 水利行业项目型企业内外部环境分析

1.1 水利行业项目型企业内部环境分析

1.1.1 内部环境优势分析

a.技术和服务水平的大幅提高。随着国内基础设施建设投资力度的加大,水利行业项目型企业通过承担大量的建设项目,积累了丰富的工程项目管理和技术经验,具有较强的新材料、新产品、新工艺、新技术研发能力,已经具备参与和完成诸如长江三峡枢纽工程、黄河小浪底水利枢纽、南水北调工程等举世瞩目的基础建设工程的能力。

b.企业管理能力的明显提升。在市场经济调节下,在不断建立健全现代企业制度基础上,水利行业项目型企业在成本控制、价格优化、市场营销、产值及效率、售后服务等方面能力均有明显提升。

c.企业体制不断完善且存在多元化。随着国内经济体制改革的不断深入和现代企业制度的不断建立健全,中央对国企基本按照“抓大放小”的政策,地方则侧重加强对中小企业的扶持,导致国内水利行业项目型企业多种所有制形式并存,且各种所有制所占比例在不断变化,国企改制在不断地摸索推进,企业重组成为潮流和趋势。

d.经营及技术管理人才培育成果卓著。在建设市场逐步规范、现代企业制度不断健全形势下,大批水利行业项目型企业经营管理人才及工程建设技术创新人才脱颖而出,带领企业攻克技术难题,提升工程项目管理、企业管理及生产技术水平,引导行业持续快速发展。

e.项目管理模式的不断优化。随着水利行业项目型企业规模的扩大,企业提出了多项目管理的需求,企业的组织结构模式也从职能型、直线型等向矩阵式、项目群管理、项目组合管理以及战略项目管理等方向转变。

f.企业管理集团化的趋势明显。集团化管理成为增强大型、特大型企业市场竞争力的主要手段,由此优化了水利行业项目型企业内部资源调配,促进规模化生产。国内建筑类大型、特大型央企几乎均进行了重组整合,形成诸如中建、中交、中港等超大型建设集团。

1.1.2 内部环境劣势分析

a.企业体制改革参差不齐。国内很多水利行业项目型企业改革不够深入,产权不清晰,体制不健全,由此导致运行机制受约束,还没能真正建立现代企业制度。

b.组织僵化、组织结构不合理。不少水利行业项目型企业还停留在计划经济时代传承下来的侧重行政干预、职能式企业管理组织结构模式。尽管有些水利行业项目型企业尝试由传统的单一的直线式或职能式企业组织管理结构向以项目为核心的项目型企业组织管理结构转变,但是转变并不彻底,尤其在多项目管理方面[1]。水利行业项目型企业所采用的职能制、项目制、矩阵制等组织结构模式，实际运行过程基本上仍属于职能制项目组织结构模式,从而影响管理效率的提高。

c.业务流程效率低下。当前没有针对水利行业项目型企业管理工作流程的特点,建立高效的企业管理工作流程组织体系。国内水利行业项目型企业基础管理水平还比较薄弱,工作流程建设的系统性不够,造成各流程各自为政,关起门来办公,又缺乏主动协调机制,由此产生“1+1<2”的局面,从而给项目管理带来了严重的负面影响。

d.企业资源配置不合理。水利行业项目型企业面临资源配置的不科学合理,协调工作滞后。在实际管理过程中,企业面对工程项目数量多、管理情况复杂、资源需求量大等特点,始终存在各种冲突,如进度计划冲突、项目优先权冲突、管理组织及职能冲突、技术处理冲突、资源冲突等,而企业内项目间又争夺资源,种种因素造成了企业资源瓶颈。

e.企业文化体系不完善。企业经营管理理念和目标追求没有明确或者体系不健全,特别是由于项目的短期性和多样性,使得员工无法认清企业的总目标,特别是在虚拟的企业模式和伙伴经营模式中,其短期性以及员工工作地方的分散性和成员的复杂性,使得水利行业项目型企业文化形成极为困难,即使形成了一致的企业文化,其作用也大打折扣。

f.企业信息化程度低。水利行业项目型企业以项目为单位展开运行管理,由于项目数量多、项目间缺乏信息交流共享,从而容易造成信息孤岛。该类企业的信息化建设大多仅考虑到了信息系统的建设,尚未能对企业信息化规划以及项目过程中的成本、进度、质量、业务流程等进行整体化管理监控,也还未通过信息化系统实现业务流程优化的再造。

1.2 水利行业项目型企业外部环境分析

1.2.1 外部环境机遇分析

a.国内投资方向带来机遇。从投资规模上看,2011年中央1号文件大力推动了水利改革发展,10年内计划完成4万亿水利总投资;从投放地区上看,国务院确定“十二五”期间将加大内河航运建设;国家对长三角经济圈、珠三角经济圈、环渤海经济圈的构建;西部大开发、苏北沿海开发、海西开发以及北部湾开发等相继提升为国家发展战略;从水利项目投放内容上看,主要集中在水资源工程、防洪工程、水土保持及生态工程和水电、机构能力建设4类项目上[2]。这些都表明水利行业项目型企业迎来了新的市场发展机遇。

b.政府政策引导激励。国家推行“走出去”战略、绿色能源战略、大力发展水电和核能战略、推动高科技服务产业发展战略、国家推动中央企业的联合重组战略以及国内稳增长、调结构、促改革等策略,这些都带给水利行业项目型企业大好的发展机遇。

c.水利行业市场日趋规范。经过多年探索,我国水利行业的各种法律法规已得到进一步建立和完善,规范建筑活动的各项法律制度已基本形成,包括项目法人责任制、建筑许可制度、合同管理制度、招投标制度、工程监理制度、政府对工程质量和安全的监督制度等,建筑市场整体朝着规范化的方向发展。

d.行业技术创新成果显著。在大量举世瞩目的基础设施建设过程中,国内水利行业研究和开创了大批国际领先的技术、工艺、材料或产品,不断挑战行业技术壁垒,并在行业内推广传播。国内水利行业项目型企业技术能力、创新能力在国际上得到进一步显著提高。

e.项目运行或融资管理模式不断推陈出新。项目管理模式逐步与国际接轨,并依据国内特色不断创新。与经济体制改革相适应,大批国有水利行业项目型企业逐步改变长期依赖政府投资理念,改变单一的计划指挥模式,从单纯的加工承揽项目转向更宽范围的服务甚至投融资,委托管理、项目代建以及BT/BOT/BOOT/DB/EPC/PPP/TOT/ABS/设备租赁等管理或投融资模式不断在各类水利行业项目中推行,并不断探索适应中国环境的模式和流程优化,目前水利融资多元化渠道的格局已基本形成。

f.国际市场需求。虽然次债危机蔓延导致外需总体萎缩,但基础设施建设的需要因受中国经济稳定增长的带动不降反增,特别是对发展中国家基础建设的投入和需求因政治和经济的促动将在中短期内会有加大。

1.2.2 外部环境威胁分析

a.市场波动明显。水利行业市场供需严重失衡的状况没有得到改变[3],水利行业市场需求主导的局面没有得以改善,生产者缺乏主动权;水利市场供给量巨大,进入限制较少;行业的进入壁垒过低,而退出壁垒高;产权和经营权相分离,水利行业信用缺失等严重导致了供需严重失衡、水利行业生产能力过剩、劳动效率低下。市场竞争日趋激烈,同行企业增幅很大,企业间合并重组频繁,特别是大型、超大型企业重组后在市场上的垄断地位凸显。另外,外商投资的水利类企业进入我国水利市场,更加剧了水利市场的竞争。

b.行业管理不规范。在市场完善过程中,一些水利行业的共性问题仍然存在[4],如行业垄断、地方保护、不正当竞争、随意压缩勘察设计周期、压级压价、垫资施工、拖欠设计费和工程款、索取回扣等;一些水利单位假借招标之名,实际骗取方案,冲淡市场诚信;行业内部暗箱操作,压价竞争,无证、越级勘察设计,出卖证章、图签;不执行工程建设强制性标准的现象时有发生;从业人员跨专业能力不强,一人身兼多职,产生的不良效果就是无法保证工程质量与安全;行业的无序导致了“挂靠”问题的日益严重。

c.服务要求越来越高。业主是水利行业发展的根本动力,服务对象对水利行业的要求和期望越来越高,希望水利产品的成本逐步降低、水利产品的质量逐步提高、水利产品和生产过程的不确定性因素减小。同时,水利市场越来越多地期望水利承包商能够承担更多的义务和责任。另一面,服务对象对质量、投资特别工期的要求单方面提高,对合同管理提出更高的要求,且对综合服务的需求开始增多[5]。水利行业项目型企业无法适应服务对象需求的迅速变化,在EPC、BOT、BT等类型工程项目中反应能力差。

d.企业成本控制受外部因素影响大。国际市场大宗商品价格仍处于高价运行状态,输入性通胀影响没有明显减弱,国内生产成本上涨的压力依然存在,原材料、能源、特别是劳动力等生产要素价格持续迅速上涨,压缩了企业的盈利空间。水利行业的特点是以销定产,随着计划经济向市场经济的过渡,水利行业产品订单主要通过市场投标取得,存在大量的市场交易活动。加上大多企业共有的税费、劳动用工、社会责任等,这些费用细目众多,往往给企业经营带来很大的负担[6]。

e.企业对外抗风险能力差。水利行业项目型企业生命周期受市场和行业发展影响大,大部分水利行业项目型企业还受计划经济理念影响,依赖于政府或地方短期投资。项目型企业的自身经济和社会效益积累少,资金周转困难。总体生命周期较长的品牌企业难于出现。

f.国际竞争力总体较差。近年来,我国水利行业项目型企业对外合作领域不断拓宽,国际竞争力得到增强,但复杂多变的国际形势及国内企业与国外非政府组织合作的理念不同和经验不足等原因,境外项目投资风险很大,缅甸密松水电站项目即是实例。与国外发达国家水利行业相比,我国生产水平还相对落后,生产管理和金融保险支持体系不完善,科技含量普遍较低,缺乏综合素质高的高级管理人才[7]。大多数水利行业项目型企业还未注重技术开发和科研成果的应用,没有形成自己的专利技术和专有技术,且尚无能力以卓越运营为核心,从而实现盈利的运营模式,这些都导致了利润较高的很大一部分市场被国外企业所占领。

2 案例分析

2.1 背景资料

南京瑞迪建设科技有限公司(简称瑞迪科技总公司)是一个典型的水利行业项目型企业。该公司依托水利部直属南京水利科学研究院成立,以工程设计、施工、监理、检测监测以及工程咨询为主营业务,下属设计院、工程公司两个分公司,以及工程监理、高新技术材料、防渗及结构修复加固工程技术公司等子公司。公司自20世纪80年代就开始开展业务,1984年创建设计院、1988年创建以地基处理为主营业务的工程公司,1994年组建工程监理部,1998年成立工程监理公司。2011年经水利部批复,对院属企业进行改制重组,实行集团化管理,并定位为科技先导性企业,搭建科技成果转化平台,优化整合资源,提高核心竞争力,寻求企业转型升级,实现所属科技企业又好又快地可持续发展。

表1 瑞迪科技总公司内外环境SWOT分析

2.2 基于SWOT的瑞迪科技总公司内外环境分析

公司在改革重组过程中为编制至2020年中期发展战略规划,成立了战略研究课题小组,进行了院属企业职工问卷,经营管理层及专家多次研讨,同行单位外部调研,以及到水利行业主管部门走访等,采集了大量公司战略规划编制依据和信息,最后总结得出瑞迪科技总公司内外环境分析表(表1)。

2.3 瑞迪科技总公司SWOT矩阵

笔者设计的问卷主要采用封闭式,从重要度、紧急度、影响度方面打分,打分区间按优先顺序为0～5分。笔者发放问卷100份,有效回收94份。评价矩阵如表2所示。

表2 瑞迪建设科技总公司SWOT分析评价矩阵

注：为方便数据处理,加权数除以18,精确到小数点后三位。其中劣势和威胁的加权数乘以-1。

绘制综合得分图,如图1所示。

图1 综合得分

从综合得分图中SWOT分析坐标点M位置可以看出:

a.内外部环境因素综合得分落点在第二象限,靠近OT线,说明外部环境对瑞迪科技总公司发展过程起着更加重要的作用,且外部机遇已经超过了威胁,要求企业抓住机遇,应对挑战。

b.M点处于SW线负值部分,说明内部劣势超过优势。为此,瑞迪科技总公司采取的战略应以第二象限的WO——扭转型战略为主,即充分利用机会,加强内部优化转型,以克服劣势和应对外部威胁。

c.因外部环境的机遇大于威胁,说明该企业应该把握机遇,应对挑战,按做大做强方向去努力,所以应辅助以SO——增长型战略。

基于上述分析,瑞迪科技总公司应优先考虑WO——扭转性战略,辅助以SO——增长型战略,兼顾考虑ST——多种经营战略、WT——防御型战略。

2.4 瑞迪科技总公司的发展战略规划

公司于2012年初步拟定了2012—2020年的战略发展规划。作为典型的水利类项目型企业,瑞迪科技总公司首先定位向科技先导型的现代企业转型,抓住大好的水利交通能源大发展机遇,实现平台及规模效益的提升。战略发展规划表如表3所示。

3 结 论

水利行业项目型企业应根据不同时期、不同内外环境因素,从定性和定量角度对其内外环境展开分析研究,判断企业内部优势和劣势以及外部机遇和威胁,从而确定企业发展战略。

a.基于当前内外环境条件,大多水利行业项目型企业应以WO——扭转型战略转型升级为优先考虑战略,辅以核心竞争力提升,抓住机遇实现跨越式增长的SO——增长型战略,兼顾考虑ST——多元化经营战略,并采取WT——防御型战略加强风险防控。

b.外部环境对企业发展的影响程度总体大于内部环境。外部环境对内部环境有着重要的影响,企业内部优势、劣势会随着外部环境的变化而转变。如外部投资方向的转移可能直接导致企业专业优势变成劣势,在企业内部没有做好应对准备情况下,投资转向让企业发挥专业优势,却导致资金、服务质量的不足。随着水利行业项目型企业项目管理形式及投融资模式变化,原来施工企业承担EPC项目缺点劣势在于设计,勘察设计企业则劣势在于施工和采购,如今顺应外部环境的变化,较多的水利行业项目型企业进行业务拓展或者重组,将设计施工一体化,表面上劣势解决了,但随之又产生其他诸如内部组织结构、业务流程、资源配置等方面的冲突矛盾,并产生新的劣势。外部环境变化对内部各要素变化的影响成为需要深入研究的问题。

c.发展战略应具有很强的时效性。当水利行业项目型企业内外部环境及内部资源条件、体制机制发生重大变化时,应及时收集相关资料,进行归纳分析,调整企业发展策略,从而保持企业发展战略的先进性。

[1]王吉发,冯晋,李汉铃.企业转型的内涵研究[J].统计与决策,2006(1):153-157.

[2]张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探[J].现代管理科学,2005(4):99-100.

[3]张玉清.我国建筑市场的均衡分析[J].商业时代,2011(3):119-120.

[4]方东平,李铭恩,方识华,等.中国建筑市场的风险[J].清华大学学报:哲学社会科学版,2003(3):80-86.

[5]褚旻.项目型企业的资源优化调度研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[6]成波.建筑企业的纵向一体化战略研究[J].建筑经济,2012(6):84-86.

[7]何小洲,刘姝.中国建筑企业开拓国际工程承包市场的SWOT分析及战略探讨[J].建筑经济,2006(7):241-242.