构建标准化体系 分层次实施完善全面提升武汉大机段管理水平

■ 熊春生

为全面夯实基础管理，武汉大型养路机械运用检修段（简称武汉大机段）于2011年全面引入了精益思想，坚持“全面、全员、全过程”的原则，大力推行标准化管理，不断提升标准化工作水平。

1 加强领导，转变思想，全面夯实标准化基础工作

（1）成立标准化工作组织领导机构。标准化工作机构设置及标准化管理人员配备，首要考虑的是满足开展标准化工作的需要。标准化工作涉及各部门、各车间，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是一项综合性基础管理工作。武汉大机段借鉴其他单位的经验并结合自身生产经营需求，成立了主管领导、各专业科室牵头的标准化工作组织机构，各车间成立了以党政正职及各业务干部组成的推行机构，明确各级管理机构的相关职责，为标准化工作有效开展提供组织保障。

（2）全面培训、转变意识。2011年以来，武汉大机段组织各级干部对上海、广州大机段及路内外优秀企业调研13次，充分论证、比较、交流，不断拓宽思维。组织标准化工作研讨会、推进会6次，创造思想讨论平台，逐步统一认识。充分利用报纸、杂志等宣传窗口，营造舆论氛围。分层次开办标准化培训班，通过培训使管理者熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本知识，熟练掌握管辖范围内的技术标准、管理标准和工作标准，并能贯彻和运用，从管理理念、企业文化上进行思想渗透。同时加强日常学习，购买标准化管理相关书籍1 000余册，提升自身内力。经过1年多的努力，全段干部职工思想发生了根本变化，为标准化推行工作奠定了坚实基础。

2 上下结合，谨制严审，构建标准制度体系

通过前期标准化知识的全面学习与调研，武汉大机段标准化推行机构紧紧围绕“管理规范化、作业标准化、过程精细化”这一标准化工作目标，严格落实“逐级负责、专业负责、分工负责、岗位负责”的实施原则，按照“流程优化、标准完善、职责明晰、过程可控、执行有力”的管理理念，构建安全生产标准化体系闭环管理，以此全面提升安全管理水平。武汉大机段根据GB/T 15496—2009《标准化体系：要求》以及GB/T 13016—2009《标准化体系表编制原则和要求》，对标准进行分类，并全面理清上级文件与武汉大机段标准体系之间的关系（见图1）。

通过框架的确立，各业务科室在主管领导的带领下，结合武汉大机段标准化工作的建设目标，起草标准草案、编写标准文件、审核并发布文件内容，全面完成标准文件的制定工作。

（1）按照流程全覆盖的要求，建立了管理标准。主管领导组织各业务科室分别从各自专业管理角度对武汉大机段各项管理制度进行全面系统的清理。对照部、局、处3个层面的规章，开展“对规对标”和“修、废、补、建、并”工作，理清外来文件与段标准体系的关系，从安全管理、生产组织管理、设备管理、材料管理、经营管理、人力资源管理、综合管理、企业管理8个方面入手，建立了共计175项管理标准。通过规范管理文件内容，形成标准文件目录和电子文档，对重要管理制度，指定专人负责管理维护，实行动态更新，形成一套完整的规章管理体系。

（2）按照业务全覆盖的要求，建立技术标准。根据大型养路机械运用的特点，主要建立两方面的技术标准。一是建立作业指导书。重点对施工作业、设备运用和故障处理三大作业项目建立了完备的作业指导书。施工作业涵盖机械清筛、线路捣固、作业防护等35项施工作业内容；针对设备运用和故障处理，主要对全段18种车型的操作运用和易发故障进行了编册指导。二是建立操作规程。分别对检测检修工艺、安全操作和应急预案建立了共计125项操作规程。通过技术标准的建立，为全段大型养路机械运用提供了科学、严谨的技术支撑。

（3）按照岗位全覆盖的要求，建立工作标准。为确保管理标准和技术标准的贯彻执行，并加强全段干部职工的目标管理，以“工作标准全岗位覆盖”为目标，进一步明晰全段各级管理人员岗位职责，规范管理行为。明确科室、车间、班组各级机构职责的同时，制定从段长到一线职工各级岗位的工作标准和工作制度。全面规范岗位工作内容、工作流程，进一步明确各级岗位安全生产责任制、安全风险管理职责、各级干部下现场检查量化指标，做好了全面执行标准化的准备工作。

3 深化体系、培训监督，全面提升标准执行力度

标准实施是整个标准化活动一个十分重要的环节，标准实施的好坏直接关系到标准化的最终成果。标准实施是一项有计划、有组织、有措施的贯彻落实标准的活动，是将标准贯彻到企业生产（服务）、技术、经营、管理工作中的过程。武汉大机段作为铁路基础设施维护企业，管理机构从上到下依次为机关、车间、班组。合理组建标准化推行机构，采取分层创建，细化完善的建设思路，全面理清各管理机构在标准化建设过程中的关系。

（1）分层开展标准化创建活动，全面深化体系结构。在全面推行标准化管理过程中，结合铁路局标准化建设要求，以创建“标准化站段”为目标，并将三大标准融入其中，分层开展标准化创建活动。一是加强标准化科室建设。科室是标准化建设的重要机构，肩负全段范围内标准文件的制定工作。在标准化科室的建设过程中，根据科室管理职能，修订完善各项制度，规范各类资料和管理台账，明确岗位职责和工作标准，规范科室岗位工作内容，完善工作流程和工作标准，促使管理规范化。二是加强标准化车间建设。以实现“安全稳定、设备受控、职责明晰、管理规范、环境达标”为创建目标，全面理清车间在标准化建设中的职能。车间可以对部分科室制定的管理文件进行细化，全面执行武汉大机段制定的技术标准和工作标准。在标准化车间的建设过程中，全面深化5S活动，推进标准化作业车、宿营车管理；根据大型养路机械施工特点，加强现场过程控制，推进标准化工地建设，在施工现场实行“两图五表”和“三图三表”管理，促使现场作业显性化，进一步完善各车间的基础管理水平。通过标准化车间建设，规范车间制度与台账内容。检修车间建立车间制度31项，大修、清筛、维修车间分别建立制度27项。检修车间共建立台账110项，大修车间共建立台账173项；清筛车间共建立台账176项，维修车间共建立台账147项。三是加强标准化班组（施工队）建设。班组是最贴近一线的管理与活动单元，在标准化建设中起到全面的执行作用。紧扣“安全可控、任务完成、设备优良、作业达标、管理规范、标准完善、环境整洁、队伍稳定”的目标，全面规范班组资料与台账内容。以“安全管理、基础管理、设备管理、材料管理、综合管理、人力资源管理、经营管理”七大重点为归口，全面明确标准化班组需要建立的台账内容，做好标准的落实与管理工作；制定标准化班组的验收、检查、考核评比标准，全面调动车间干部加强标准化班组创建的指导和落实工作。同时加强班组活力建设，通过深入开展5S活动，将5S活动与两线建设进行有机结合，从办公生活设施配置、物品定置定位管理、宿营车揭挂、环境卫生等进行全面整治达标，全面改善车间班组的环境面貌，建立长效管理机制。组织开展合理化建议、OPL、虚惊报告、KYT、技术骨干的质量改进（QC活动），鼓励一线职工参与段的管理活动，不断提升班组成员发现问题、解决问题的能力，创造安全的工作环境。通过内部交流与学习，提升班组凝聚力与向心力，夯实站段管理的基本单元。四是加强标准化岗位建设。围绕“管理规范化和作业标准化”，引导职工争当“优秀岗位，首席职工、技师、工程师，优秀党员，先进工作者”等先进典型。同时根据武汉大机段发展需要，在全段开展“大机技术带头人”选拔活动，按一定比例将有技术、有能力、有事业心的人才选拔为“大机技术带头人”，赋予其职责、课题、经费、待遇，激发技术带头人的工作热情，为全段职工争创标准化岗位，当榜样、做表率。

（2）明确培训目标，活化培训手段。职工是标准化管理的具体执行者，只有全体职工充分认识到企业推行标准化管理的作用、意义及与自身利益的紧密关系，才能促使职工把标准化推进作为日常工作的自觉行动。为此，采取3种方式加强全员性职工培训。一是外聘专家讲课。主动聘请中国质量协会、深圳立正管理咨询公司专家给领导班子、中层干部、业务骨干进行精益思想、标准化管理专题知识讲座。二是送外参观学习。组织干部到昆明中铁大型养路机械集团有限公司等国内知名企业及上海、广州大机段等路内兄弟单位考察学习。三是抓好全员培训。在培训过程中增加视频、p p t、真人演示、动画等教学手段的运用，提升职工的学习兴趣。针对不同岗位，对于标准的学习侧重点有所不同和突出，提升标准学习的有效性与实用性。通过制定全年标准学习计划，使其熟悉并能熟练运用与本职工作有关的技术标准、管理标准和工作标准。利用停工间隙和任务淡季，安排专场脱产培训，提升培训效果。

（3）加大干部问责制，做好标准检查与考核工作。标准化工作的重点在于“化”，在于推广实施。标准化的效果只有通过在实践中贯彻才能获得。标准一旦正式发布，就要严格执行，而标准的贯彻需要加强领导，有计划、有准备、有检查、有总结。标准的制定、贯彻、修订、再贯彻过程，是一个循环往复的过程。只有不断地完成这一循环过程，标准才有生命力，才能发挥其促进科学管理、强化安全生产的作用。工作流程秩序井然、有条不紊、有章可循、有据可查，这是构建标准化体系最直接、最明显的变化。为了确保各项标准落到实处，武汉大机段制定了相关措施。一是完善考核奖励机制。对于部门、车间、班组，发现有章不依、有标准不执行的现象，一律纳入绩效考核。二是量化干部工作指标。制定了《干部工作手册》，通过对干部指标的量化，实现上级对下级的工作监督检查指导。在一线班组全面推行《岗位卡控手册》，形成面对面的检查机制，岗位自控、互控能力得到极大提升，确保标准化工作顺利推进。三是管理人员按照管理标准开展管理工作，岗位人员按工作标准进行操作，使整个安全生产、管理活动协调有序进行。各专业科室进一步加大安全质量标准化工作检查监督力度，加强专业指导。通过现场抽查、互检、专项检查、阶段讲评、安全预警等方式，及时发现和解决现场安全生产突出问题。对标准执行出现严重问题的车间、班组进行重点剖析，进一步加大对安全管理基础工作失职失责行为的问责力度。

4 持续改善，主动补缺，做好标准化体系的维护工作

标准建立后并不能一劳永逸、一蹴而就。结合动态执行的不适应、不完备情况，在制定《改善活动成果管理办法》的基础上，畅通问题反馈渠道，大力实施成果奖励机制，以此弥补标准缺陷，构建完善的标准化管理体系。

（1）开展全员参与的改善活动。发动各科室、车间，组织广大干部职工积极主动参与，广泛调动全体员工的智慧。针对一些现场技术骨干，利用其技术成熟、经验丰富的长处，积极鼓励他们对现有标准查漏补缺，从而对标准化体系形成一个动态的完善过程，使标准在执行层面更加贴合实际，最终达到按标做事。通过广泛开展群众性的合理化建议、QC活动、精英团队技术攻关活动，将活动成果迅速转化为适用的标准，提高标准的科学性、先进性。

（2）完善标准化日常维护机制。完善问题反馈制度，明确谁反馈、如何反馈及如何处理三者之间的关系，确保改善渠道畅通。结合改进意见，不断修订完善标准化体系，使标准化体系具有自我修复功能。进一步完善标准修改、补充、发布的流程，对标准化体系进行维护，实现标准动态管理。

5 通过标准化建设全面提升基础管理水平

（1）提高职工技能水平。通过“学标、贯标、对标、达标”活动的开展，让广大干部职工掌握标准、执行标准，全面提升技能水平。

（2）完善全段管理系统。通过标准化建设，把全段所有的管理行为、工作项目等进行系统梳理，建立一套比较完备的标准体系。运用这一套标准体系规范各机构、各岗位的行为，规范各工作项目、各流程环节的具体要求，让全段的生产、经营、管理等活动更加科学、合理。

（3）强化班组建设。按照有利于劳动生产组织，有利于强化安全质量管理的原则，合理划分生产单元，优化作业流程，优化岗位设置，优化班组设置，为加强班组管理提供基础保障。按照区域相对集中、作业对象相互关联、管理跨度集中、便于协调和管理的思路，将清筛车间重组为清筛换枕、整修防护和后勤保障等班组，使班组的职能更加符合现场作业的实际需要。根据维修系列施工作业点高度分散、流动性大、自控难度大等特点，将原工区管理模式改为施工队管理模式，实行队长负责制度，强化施工组织和设备管理的力量配置。实践证明，改制符合现场安全生产发展需要，有效提高班组自控能力。

（4）提升整体效益。通过完善标准、优化流程，减少了不必要的工序、环节，减少了不产生价值的劳动，最终达到用最少的资源、最好的秩序，创造更多效益的目的。

（5）增强安全保障。加强标准化管理文化意识的宣传贯彻，培育标准化管理的文化氛围，增强标准管理意识，把标准化的管理理念变成全体职工的自觉行为。通过标准化建设，让全体职工都知道同一件事应该怎么做，不应该怎么做，怎样做是对的，怎样做是不对的，从而减少不安全行为，提高安全可控度。

6 结束语

武汉大机段通过自己的摸索与实践，形成了全员参与、全员改善的标准化建设态势，为全段的发展提供源源不断的动力。

[1] 杨超培. 企业标准化理论、方法和实例[M]. 广州：广东经济出版社，2006

[2] 李春田. 标准化概论[M]. 北京：中国人民大学出版社，2010

[3] 房庆逸（韩），金壮烈（韩）. 丰田就这么几招[M]. 杭州：浙江人民出版社，2007

[4] GB-T 15496—2009 标准化体系：要求[S]

[5] GB-T 13016—2009 标准化体系表编制原则和要求[S]