基于业务流程再造的合同倒签治理

张勇涛

【摘 要】 十八大对完善惩治和预防腐败体系作出了新的部署，作为国民经济支柱的国有企业急需提升企业反腐、防腐能力，合同倒签问题作为国有企业经济案件腐败的重大隐患之一，是困扰企业的难题之一。文章以中国移动通信集团广东有限公司（以下简称广东移动）的合同倒签治理实践为案例，遵照业务流程再造理念与思路，从业财融合角度，提出合同倒签治理的可操作、可复制、可推广的有效措施，对国有企业解决普遍存在的合同倒签问题，提升企业防腐拒腐能力具有一定的借鉴和指导作用。

【关键词】 业务流程再造； 合同倒签； 治理机制； 治理措施

党的十八大将反腐倡廉提升到新的高度，并对完善惩治和预防腐败体系作出了新的部署，如何健全不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制和不易腐的保障机制，不仅是对党政机关，也对作为国民经济支柱的国有企业提出了更高的要求。

广东移动作为中央大型国企成员之一，顺应新形势要求，紧紧围绕企业生产经营管理活动的主要方面、关键环节和重点岗位，加强对企业投资决策、财务管理、物资采购、招标投标等过程中用权行为的廉洁风险防控，系统梳理岗位职权，全面排查廉洁风险，积极探索健全完善国有企业廉洁风险防控机制建设，促进权力规范透明运行，取得阶段性成果，特别是国有企业中普遍存在的、容易涉及经济腐败案件的合同倒签问题的治理取得了良好效果。在此希望通过广东移动实践案例的分享，给国有企业解决合同倒签问题、提升国有企业防腐拒腐能力提供积极的借鉴。

一、广东移动合同倒签的现状及原因分析

（一）合同倒签的定义

所谓合同倒签，是指在合同签订生效之前双方已经开始实际履行合同，而在履行过程中或在合同履行完毕后补充签署合同的现象。凡是合同履行起始日期早于合同实际签署日期的，包括合同履行起始日期晚于项目决策日期但早于合同实际签署日期的合同，均属于合同倒签（孙婷，2011）。

（二）合同倒签治理前的状况

合同倒签情况比较严重。首先是倒签率高，以广东移动省本部为例，2012年各类合同共5 649份，倒签合同3 193份，倒签率高达56.52%，其中2012年交由采购管理部门执行的集中类采购合同2 589份，约占公司合同总数量的二分之一，其中倒签合同1 467份，倒签率为56.67%。其次是合同从需求提出到合同签订平均时间长，以广东移动省本部为例，2012年从合同申请到合同签订所需平均时长为110天。

（三）合同倒签的原因分析

1.主观原因

（1）经办人员没有充分认识到合同工作的严肃性，不重视项目启动前合同签订程序的执行等造成的不作为，导致合同倒签。

（2）经办人员合同业务不熟练，导致合同倒签。

2.客观原因

（1）因预算下达延迟导致合同倒签。广东移动实行“有预算不超支，无预算不开支”的预算管控机制，合同签订受预算控制，在未下达预算前不允许签订合同。但受制于集团企业存在的通病，即集团公司下达预算给子公司，再由子公司下达给各预算责任部门时，正式预算下达时间基本上要延迟2—3个月，因此大部分在年初需要签订的合同造成合同倒签。

（2）因前置流程过长导致的合同倒签。合同处于项目审批流程中的最后一环，此前需经过预算申请、立项、请购、采购流程等多个环节和步骤，且涉及部门多、材料要求高，任何一个环节的延误，都可能导致合同审批被延误从而引发倒签。

（3）外部合作商造成合同倒签。广东移动良好的信誉和合同支付能力使外部合作商愿意在没有合同保障的前提下提前提供合同约定的合同标的，是合同倒签的另一客观原因。

（四）合同倒签存在的风险

1.腐败风险

在未进行相关的决策程序之前，先让合作商开展合同事宜后再签订合同，在选择供应商环节可能存在权力隐形运作的可能，存在供应商对企业相关人员进行经济贿赂的腐败风险。

2.法律风险

合同补签之前的“无纸合同”履行过程，存在较大的不确定因素，容易产生法律纠纷。公司一旦接受合同对方提供的产品或服务，往往会形成事实合同，此时，付款、退货等问题就不是公司单方能够决定的，双方一旦发生争议，处理起来就会缺乏依据，从而引发诉讼。

3.审计风险

公司在基本管理制度和内控管理流程中明确规定了项目管理流程以及合同的起草、审批、签订、履行等管理环节和流程，规定了合同管理相关部门的职责和管理权限。倒签合同无论是否造成了实际的危害后果，都会导致内控制度的执行偏差。

4.会计信息失真的风险

按照权责发生制，倒签合同应该确认成本，但因为合同尚未签订会造成成本列支滞后，如果进行特殊的预提处理，会造成会计信息失真的风险。对于公司来说，会对外部投资者和其他会计报告使用者带来决策失误的风险。

二、基于业务流程再造的合同倒签治理机制

（一）业务流程再造核心思想

业务流程再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程（迈克尔·哈默，1993）。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义（陈力，2008）。

（二）中国移动采用业务流程再造治理合同倒签的机制

在分析合同倒签主客观原因的基础上，对涉及主观原因的通过培训宣贯等加强改进，对于客观原因笔者采用业务流程再造思想对合同签订的全流程进行全面梳理，对存在问题采取各个击破原则进行提升。主要做法如下：endprint

1.全面梳理合同管理的业务流程

结合广东移动内部管理情况，梳理出合同管理所涉及的三大流程、九大环节，即合同所需资源的申请流程（包含资源申请→资源下达→合同项目立项三个环节）→合同采购签订流程（包括合同商务申请→组织商务谈判→合同签订三个环节）→合同执行及付款流程（包括合同业务执行→合同成本预提→合同付款三个环节），只有做好了合同签订之前的每个环节才最终能解决合同倒签的问题，并且一旦先执行合同签订之后的任意一个环节（如合同业务执行），就意味着实质性合同倒签。

2.明确各流程环节的责任部门

成立公司领导挂帅，以财务部、采购管理部门和合同管理部门联合组建的专项治理领导小组，制定合同倒签治理的阶段性目标，明确各个环节对应的责任部门，采取对问题各个击破、上下环节通力合作的方式进行业务流程再造。

3.定期通报和考核合同倒签结果

按月度、季度对各单位的合同签订倒签结果、各个环节原因导致合同倒签的情况进行通报，并与各责任部门的绩效考核挂钩，促进各部门解决合同倒签问题。

三、广东移动合同倒签治理具体措施

（一）资源申请流程方面的治理措施

1.区分合同类型分别下达预算

区分例行与非例行合同，将每年都必须开展且属于公司生产运营不可间断的业务合同视作例行合同，如网络维护、计费平台维护与支撑、客户服务类合同；对例行合同的资源申请，每年10月份与采购管理部门联合组织例行合同评审，并在11月提前下达专项资源，为下一年1月例行合同的签订提供资源保障。

2.提前预下达部门预算

每年11月前按照责任部门当年预算总额的50%进行下一年度预算的预下达，为非例行但重要紧急的合同配置资源。

3.例行合同批量呈批，提高呈批效率

对于例行合同的呈批将原来的逐个呈批方式优化为批量呈批方式，大幅降低呈批环节造成合同倒签的问题。

4.实施动态资源回收机制

为了促进各责任部门尽早启动合同，防止合同倒签，对预算执行进度落后的部门，实行资源回收机制，将回收的资源作为临时突发项目的储备资源。

5.审批流程整合

为解决因审批流程涉及跨系统、跨部门的流程割裂、审批时间长导致合同倒签问题，财务部联合综合部、信息系统部对涉及相关系统的立项流程进行了整合，开发短信、邮件提醒功能，避免项目负责人或审批人忘记提交审批，提高审批效率，为压缩立项呈批审批时间做好信息化支撑。

（二）合同采购签订流程方面的治理措施

1.采购需求标准化、规范化

针对合同采购环节中采购需求确认时间长的问题，针对定向谈判、公开比选、招投标等不同采购方式，设计相应的标准化、规范化的采购需求模板，满足投资类和成本类合同采购需求信息的填写，方便采购人员与业务部门进行沟通，缩短采购需求确认时间。

2.合同范本标准化、规范化

为提高合同起草的效率，减少合同审批的工作量，在保证公司利益的前提下，采用动态条款与静态条款相结合的方式制定各种类型合同范本，并对合同范本使用进行规范，对符合条件的范本合同使用绿色通道快速审批流程，提高合同签订的效率。

3.优化合同签订模式

实行“采购合同三级管理模式”，即将传统的采购合同一分为三，区分通用合作协议、标的合同和采购订单，与每个供应商一次性签订一份长期有效的合作协议和廉政协议，具体采购发生时签订标的合同，签订标的合同时不再包含通用条款和廉政协议；对于多次下达订单的框架标的合同，直接按照框架标的合同+订单进行结算。通过合同签订模式优化，减少对相同条款的合同审核，提高合同起草与审批的效率。

4.合同起草资格认证

为了规范合同起草、提高合同文本质量，避免合同起草人不具备合同基本素质，引发不规范合同产生的法律风险，公司实行合同起草资格认证制度，通过合同起草人培训、认证方式提高合同起草的质量，一方面规避风险；另一方面减少合同审批退回造成的审批时间过长问题。

（三）合同执行和付款流程方面治理措施

1.严控非合同成本预提

为强化合同倒签管理，按照控制风险的原则，在年中业务部门进行成本预提时，只允许对已经签订的合同进行预提，对没有签订合同但已经开展业务的倒签合同不允许进行预提，并结合预算动态回收机制对合同倒签的业务部门进行资源回收惩罚，以此强化业务部门合同倒签管理的意识。

2.严控倒签合同付款，防止供应商造成的合同 倒签

合同付款作为业务财务审核的末端环节，既面临合同报账付款准确及时的业务诉求，又承担着资金安全守护者的重要角色。倒签合同的签订时间滞后于项目实际开展时间，既易引起审计关注，又易引发争议和纠纷，针对此类合同在付款时要按照特殊的报账情形设置严格的付款条件和付款障碍，延长供应商的收款时间，预防因合同供应方造成的合同倒签。

四、广东移动合同倒签治理措施的实施成效

按照业务流程再造的思路，在全流程环节，实施了上述11项业务流程优化和再造措施之后，经过半年的运行，2013年广东移动合同倒签治理取得阶段性成果，主要表现在：

第一，合同倒签比例大幅下降。以广东移动省本部来看，与去年同期相比，总体合同倒签率从58.62%下降到18.98%，其中集采类合同倒签从57.86%下降到20.8%。

第二，合同签订时长大幅缩短，从2012年平均110天下降到68天。

第三，合同管理意识不断增强。通过合同治理过程中的宣贯、合同起草资格认证以及全流程的参与，增强了全体员工对合同管理的重要性与必要性认识。

第四，内部管理精益化水平提升。通过预算模式优化、合同签订模式优化、采购需求以及合同范本的标准化、规范化，并通过信息化手段将流程和功能进行固化，促进了公司内部管理精益化的进一步提升。

【参考文献】

[1] 孙婷.风险管理视角下的合同倒签风险防范建议[J].通信企业管理，2011（4）：66-67.

[2] 陈力. 我国制造企业业务流程再造实施模式研究[J].企业经济，2008（5）：119-121.

[3] Michael. Hammer， James. Champy. Reengineering Corporation-a Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing.1993.endprint