EPC模式下核电设备采购管理

帅月智

（海南核电有限公司，海南 昌江 572733）

EPC模式下核电设备采购管理

帅月智

（海南核电有限公司，海南 昌江 572733）

核电设备采购与供货是国内核电项目建设过程中面对的一个主要制约因素和管理难点，海南核电项目也同样出现了由于主要设备供货延误导致的工程拖期问题。文章通过介绍EPC模式下海南核电项目设备采购的组织与特点、实施过程中出现的主要问题及其原因分析，提出了对EPC模式下设备采购供应商选择、设备国产化、大宗特殊材料设计与采购、成套系统供货、备件接收与贮存、业主过程管理等一些关键设备采购问题的设想和建议，供后续项目借鉴参考。

核电；设备采购；管理提升

1 核电设备采购管理现状

核电发展已走过了半个多世纪，国外如美国、法国、韩国、日本等国均经历过核电快速发展阶段，形成了各自的标准体系，核电在本国也均占有较重的比例。西屋公司、AREVA公司等有常年从事核电设备采购管理的经验，负责TM623大量核电站的设备采购工作，均取得了成功[1]。总体而言，国外核电快速发展期堆型相对统一，设计、制造标准成熟，设备设计接口处理能力强，设备和型号基本标准化，设备供应商合同履约能力和意识强，经过多年连续建设积累完善，专业化的设备采购管理成熟规范。

我国核电经过30余年的发展，逐步发展到工程总承包建设模式（简称EPC），并在此模式下完成及正在建设福建宁德、辽宁红沿河、福建福清、浙江方家山、海南昌江等一大批项目。目前，我国在建核电规模居世界第一，从过去几年才上一个机组进入如今的批量化建设阶段，EPC（Engineering Procurement & Construction）模式逐渐成为我国核电建设的主流。

核电设备的质量直接关系到核电厂运行安全，核电设备具有设计标准要求高、质量保证严格、制造难度大、周期长、接口复杂、投资大、数量多等特点，作为核电工程建设关键环节之一的设备采购管理工作，在多项目同时建设的局面下，工程总承包设备采购管理模式确实具有其明显优势，更有利于集中采购和专业化管理。但与国外比较而言，我国核电堆型较多，设计、制造标准不统一，设备设计接口处理能力较弱，设备制造技术不成熟，工艺不稳定，供应商履约能力、合同意识略差，专业化的工程建设还处于摸索阶段，采购管理的实施过程也各有不同。

作为承担核安全全面责任的营运单位，业主公司如何根据项目自身特点，做好EPC模式下的设备采购监督管理，如何充分利用并发挥好EPC的优势，采购管理者肩负的责任不言而喻，需要在思路和方法上持续改进、不断创新，为核电厂安全高效建设和运营提供坚实的设备保障。

2 EPC模式下的设备采购过程组织

海南昌江核电项目（简称海南项目）设备采购工作由中国核电工程有限公司（CNPE）总承包负责，除电站全范围模拟机、首炉燃料组件及部分厂前区子项由海南核电有限公司（HNPC）自主采购外，其余设备及大宗材料均由CNPE按总承包合同的约定进行采购，其中核岛反应堆部分设备由CNPE委托中国核动力研究设计院（NPIC，以下统称CNPE）负责采购。CNPE负责委托范围内的设备采购工作的组织，对所负责采购范围内的设备质量、进度、投资负项目管理责任，业主进行参与、跟踪与监督。同期建设的其他项目业主采购监督管理组织形式与海南项目不尽相同，如福建福清、浙江方家山项目设备投资控制职能与质量、进度控制部门分离，中广核项目业主采购参与相对较少，除重大事项外，总承包商基本独立完成采购过程管理。总体上，各项目在组织形式、部分设备供货模式、管理接口方面均存在差异。

2.1 业主设备采购管理组织体系

2.1.1 组织机构

业主成立设备管理处作为设备采购管理的职能部门，对CNPE的设备采购过程进行参与和监督，负责履行总承包合同所赋予的业主权利和职责。同时也负责自主采购设备的采购活动全过程的管理与实施。本着“精干、高效”的原则，设立了相应的科室组织机构。公司质量保证处协助对总包商及其设备分包商质量管理体系及其有效性进行监督检查；生产技术部门提供必要的技术支持，参与对设备供货商制造过程的质量控制和出厂验收。

2.1.2 制度控制和程序建设

为了切实做好工程设备采购工作，加强对采购过程的控制，必须对采购过程采取全方位的、有效的控制，设备采购的所有活动都应有管理程序进行规范，都必须按管理程序执行，保证采购与监造管理工作高效、有序地进行。

依据核安全法规、导则和工程建设质量保证大纲的要求，并根据设备采购管理工作的需要，HNPC制定了采购计划管理、招标管理、采购过程管理、监造管理、检验与运输管理、仓储管理等多个环节的采购监督控制程序。明确对总包商采购过程的监督与控制方法，规范采购活动，实施项目负责人制，每项采购活动都明确制定了参与部门、科室、个人的接口分工和各环节的控制要求，每个参与者都要求严格按程序执行。同时，建立程序的定期审查制度，对管理程序的实施情况和适用性进行评价，根据需要和经验反馈对程序进行补充或修订升版。

2.2 设备采购过程控制

设备采购管理工作是从制定采购计划、包括对设计单位设备采购文件的需求提出开始，经过供货商调研与合格供方评价、招投标、合同签订与执行、设备监造、出厂验收、运输、现场检验、储存、安装调试服务直至设备质保期结束的一个具有相互联系、相互衔接、相互影响的全过程，CNPE全面负责这一全过程的组织实施，业主按照总包合同的约定参与、监督并在部分环节进行审查。

3 设备采购管理模式的特点

3.1 业主参与范围与深度的确定

总包合同对总包商设备采购供货范围、职责、与业主的接口关系、双方责权等做出了明确规定。海南项目业主监督范围、深度总体上分为两类，一是重要设备分供方，业主对其设备采购全过程管理进行参与、跟踪和监督，对于总承包合同中非“附件18”设备，业主主要可以通过包括以抽查在内的方式，参与其部分过程管理。由于项目概算原因，双方未就设备采购总费用达成一致，导致合同事实上开口，这一特殊性使得业主的参与和监督职能较其他项目具有很大的不同，业主投入了更多的资源，参与、跟踪范围更广、深度更深。但EPC模式下业主不可能大量配备人员，全程跟踪参与将面临巨大的挑战和压力，为把更多的精力集中到监督CNPE、供应商做好重要设备的采购与合同执行，海南业主制定了设备采购分类管理的原则，将项目业主设备采购监督管理范围与方式分为五类，并确定了每类管理模式下的设备清单。

分类管理模式较好地解决了业主人力配备与项目采购管理工作需要之间的矛盾，基本确保了业主对项目设备采购三大控制的总体把握。

3.2 业主深度参与、联合协作管理

在EPC模式下，由于设备采购工作实施的主体为CNPE，业主更多的是在“监督者”的角度去对采购工作中的质量、进度、投资进行参与和控制。海南项目是中国核工业集团在“十二五”期间开工建设的第三个核电工程，CNPE初期组建即同时承担了3个项目工程总承包，总包模式和能力还需要有一个实践、经验积累和管理提升的过程。同时，在“十二五”期间国内同期开工的核电项目中，仅海南项目为650 WM堆型，其余均为百万千瓦级以上核电机组。由于国内后续核电机组将以百万千瓦级为主力堆型，因而650 WM机组设备在国内各制造厂受重视程度、资源调配等方面的投入要弱于同期百万千瓦级机组设备。此外，同时承担多项目的CNPE采购管理人力资源紧张，这些都对海南项目设备采购与供货造成不利影响。

经业主与CNPE双方协商，于2012年2月业主派出部分人员直接参与总承包合同的设备采购管理领域，双方联合协作对设备采购工作进行管理。通过优势互补，选派有经验人员直接负责主要关键设备管理和监造，推进不符合审批流程，协同全面清理合同状况，建立全范围合同执行趋势分析和重点项目跟踪制度、大宗设备材料专项管理制度，及时纠偏，遏制住了进度失控的不良趋势。业主协同CNPE改变现场设备协调管理、缺陷处理模式，以现场为中心开展工作，建立现场设备紧急采购制度等，经过实践，一定程度上促进、提升了CNPE在多项目下采购管理的核心能力，也走出了在EPC模式下海南项目特殊的设备采购管理模式，提高了海南项目设备采购管理水平，实现了双方的共赢。

4 主要问题及原因分析

4.1 部分关键主设备供货滞后严重

纵观国内外，设备采购供货均成为对核电项目建设的最关键制约因素之一，这充分说明其复杂性和困难性。据统计，海南项目设备有超过70%是滞后于合同进度交货的，滞后超过9个月以上的达到近100项设备。工程建设中辅助设备合同执行进度管理相对容易，纠偏措施及时跟进能够快速取得成效，或通过调整现场施工逻辑消除影响。众所周知，核电主设备制造工期长、工艺复杂、技术难度大，其供货处于工程建设关键路径，是核电工程建造总工期的决定性因素之一，一旦滞后就直接影响主工期，因此在采购管理过程中就需要特别关注、重点管理。

海南项目较多主设备也滞后于工程二级网络进度计划需求。反应堆压力容器滞后合同交货期19个月、滞后于二级计划8.5个月，其锻件报废率高达近50%，历时29.5个月才完成首台机组全部锻件到货，整个制造阶段累计共产生223个不符合项（其中原材料采购阶段54项，制造阶段169项，仅堆芯筒体堆焊和安全端焊接不符合项就直接影响1号机组交货期约6.5个月）。主泵滞后的原因一是电机供货商无制造经验与业绩，出现问题时分析、解决的方案不够及时有效；二是国产化合同导致管理模式复杂、链条长，各方工作组织协调低效。而DCS也主要是供货商无核电大型DCS集成供货的经验，计划管控能力弱，对分包商的协调管理能力不足，人力资源不足以支撑多个机组同时设计生产，此外，买方设计输入滞后也是原因之一。可以看出：合同模式、重要关键设备供应商技术和管理成熟性是影响设备交货的主要原因，海南项目教训也十分深刻。

4.2 国产化项目实施

国家发改委在核准时要求海南项目设备国产化率不低于75%，海南项目国产化的措施主要包括：1）在参考电站已经实现国产化的设备，继续全部国产化；2）支持国内企业按市场经济规律参与同国外公司的竞争，实施同等情况下国产化优先或促成中外联合生产，如主泵、DCS、应急柴油机等；3）支持国内厂家开发研制被国外供货商垄断的核级设备，如棒电源系统等。

海南项目通过坚定不移地走设备国产化道路，设备国产化率达到了80%，超过200个国内厂家为本项目供货或服务，在参考电站基础上，进一步实现了包括主设备、泵、阀、电仪设备等26项、3 139台套重要设备的首次国产化或部分国产化。

但海南项目国产化道路也十分艰难。低压安注泵在某公司完成百万千瓦级机组样机鉴定试验的基础上，选择该公司负责供货，由于65万千瓦级机组低压安注泵设备参数与百万千瓦级机组有较大差异，合同签订后尽管也要求该公司完成了65万千瓦级样机水力模型试验，但由于技术的不成熟，首次性能试验大流量冷态流量950 m3/h时，扬程高于要求20 m（要求值：＜50 m；试验值：69.96 m），经多次拆解、修理、试验，大流量超标的问题迟迟不能解决。导致买方不得不启动了重新向国外成熟供货商的采购工作，合同几近签订。最后在修复后扬程经设计计算同意情况下让步接受，但合同交货期滞后了近18个月，而若重新从国外采购，工程进度必将受到重大影响。其他如海南项目国产化电动辅助给水泵、安喷泵、水压试验泵等都出现了较多滞后，主泵项目更是严重影响工程，给采购方造成了极大的管理压力和成本。

国家积极发展核电的方针促进了国内制造厂对核电设备的科技研发和装备投入，各核电项目也积极选择国产化设备，国内装备制造业技术水平和管理能力得到了极大提升。设备国产化的优势显而易见，但与此同时，国产化初期设备给各核电项目带来的质量、进度与投资控制压力也是客观事实。国产化过程中，采购管理部门要特别注重国产化设备的设计审查工作，确保设计满足采购技术条件要求，同时，要更加注重合同执行过程控制，包括质量监督和项目组织。

4.3 设备设计

设备设计是采购的输入和前提条件，设备采购以满足设计要求为基础，核电设备设计以非标设备规格书、非标设备施工图和标准设备清单3种方式提供采购文件。其中，非标设备施工图和标准设备清单规定的采购范围明确、接口清晰，采购管理和执行相对容易、操作性强[2]，但这部分在设备设计总量中所占的比率极低，据统计，海南项目由设计出版非标设备施工图的设备数量仅占总量的2.5%，含标准设备清单也仅占总量的33%。因此，大量设备仍需制造厂依据非标设备规格书完成设备详细设计，与设计方共同对供货边界、接口资料进行交换并明确，而无论国内外，各制造厂的设计能力会有所不同，对标准的理解也会有差异，这一方面导致设计接口资料的最终批准需要一个较长期的过程，而众多国内外制造厂与设计院的接口资料管理十分困难，而接口不关闭不能开工生产，这是导致海南项目设备交货滞后的主要因素之一。另一方面，若对制造厂的设备设计审查不严格、或电站设计方不能认真做好接口分工，就会常常出现供货遗漏或争议，而往往要到安装调试阶段才能发现，给现场工作造成影响，如海南项目汽动阀门连接铜管、贝类捕集器支架、部分泵、风机接线等。各个核电项目无不为此投入大量管理精力，十分被动，因此应持续提升我国核电设计方的设计能力，提高施工图采购的设备比重、强化接口管理。

4.4 工程建设计划管理

核电项目建设是一个复杂的大型系统工程，周期长、接口多，因此建立完备的进度计划控制体系就显得尤其重要。海南项目进度控制计划分六级进行控制，工程里程碑和一级进度计划由业主组织编制和控制，二级进度计划也称为控制与协调计划，包括设计、采购、土建、安装、调试进度的接口和安排，由CNPE编制、业主审查后CNPE负责控制，三级以下进度计划由各领域自行编制，相对独立。计划是设备采购工作组织的龙头，CNPE采购部门编制了设备采购三级进度奖、年计划、三月滚动计划及月度计划，用于指导设备采购工作组织。

海南项目进度计划与控制体系的设计是完整的，但项目建设管理过程中未能很好地协调好设计、采购、土建、安装及调试各计划之间的逻辑关系和上下游关系，三级以下计划极少在各计划发布前组织进行统一平衡，这直接导致各领域间工作不协调。以采购为例，设备供货与现场需求间不匹配、设计文件不满足采购周期需要、设备接口资料提交反过来又影响施工设计，这种现象十分突出。

而自2013年9月发布通过对设备供货、安装计划进行充分协商、总体协调平衡后的设备供货计划以来，设备交货计划完成率从以前的30%～40%，逐步提高到70%～80%，同时，现场安装工作的保障程度也明显好转，这是计划牵引作用的很好体现，再次证明建立或保证“一体化”的各级计划的重要性。

5 几点建议

5.1 关于供应商的选择

设备采购最重要的是选厂家,虽然对厂家的监督是必须的,但是不能从根本上对设备质量和进度产生影响。选择什么样的制造厂合作就基本决定了合同执行的结果，这一点至为关键。要在满足国家招标投标法的框架下，择优选择供应商，包括对重要设备关键部件的供货商，也应在一定范围内进行约定。国家核安全局已经对核安全设备设立了“准入”制度，除此之外，核电设备采购单位也应建立制造厂履约评价与分级制度，通过重视合同考核与评价，对制造厂质保体系的有效性、技术成熟性、工艺稳定性、历史履约情况进行评级，将评级差的制造厂进行市场淘汰。

另外，合同模式要尽量简单、层级要少，联合体投标时的参与单位要尽量少，有条件的情况下，尽可能采取分包的合同签订模式。

5.2 关于设备国产化

当前，除引进项目之外，我国自主建设的核电项目均达到了一个较高的国产化水平，国产化率一般在75%～80%。我国对核电设备国产化的要求和核电的巨大市场，也发挥了很大的政策和市场导向作用，促使国外一些老牌的核电设备制造巨头开始积极与国内制造厂进行技术合作、或直接在国内开设制造厂，以更多地获取核电订单。如AREVA与东方电气的合作、ALSTOM与陕柴的合作、KSB与上海电气的合作、ANDRITZ与哈电和上海阿波罗的合作，阿法拉伐（Alfa Laval）及PALL均在国内建立了独资厂。

通过政府引导、核电企业重视、国内制造厂的积极参与和投入以及国外制造厂的技术转让，我国核电装备制造业的能力得到了巨大提升，结束了过去主要依赖国外供货的局面，并成功实现了出口。相信只要坚持发展核电，国内制造厂的技术能力必将更加成熟，管理水平也将更加先进，假以时日，完全可以参与国际市场竞争。

但同时我们也要看到，核电企业在国产化的道路上也遇到了不同程度的困难，一是反映在质量和进度方面，本文提到的海南项目主泵、DCS、安注泵等，秦山二期压力容器，福清、方家山项目主泵等，均主要由于质量和管理原因出现了较大程度的交货延误，给核电项目总工期造成巨大冲击；另一方面，国内制造厂的研发投入主要依靠企业自筹，势必需要分摊到所供货设备成本中，而国产化成本（如工程拖期、研发费用等）最终却主要由核电企业承担，如秦山二期就为国内制造厂提供研制、试验或国外技术咨询、技术支持费用近2 700万元[2]。核电企业既要遵循国家相关的产业政策，也需要考虑安全性和经济性。建议：

1）在目前国产化率已经达到较高水平的情况下，国家不应再持续提高国产化比例强制要求，让市场决定资源配置，项目建设单位可同时国内外招标，通过市场进行最优化选择。

2）首台套国产化设备的应用，其技术可靠性可能存在较大风险，在出厂前完成试验验证和鉴定工作、并在保质按期交付的前提下，还可能需要经过电厂一段时期的运行考核才能最终认定，而万一首台套试制或电厂应用不成功，势必对整个工程建设期间的工期、投资、或电站运行期间的安全、经济性产生很大的冲击。因此，国家应出台配套的产业引导与扶持政策，建议今后对第一家使用国产化设备的核电厂进行补贴，或由政府直接向国产化的国内制造企业、设计单位进行资金投入，攻克核心技术，以确保设备出厂前的成熟可靠性。

5.3 大宗特殊材料设计与采购

业内一般称核电厂建设所需核级电缆、管道管件、仪表管阀件为大宗材料，大宗材料具有规格型号多、单规格数量少的特点，而技术要求上其对材质、微量元素含量、机械性能、检验标准要求高，因此国内外具备资质、且愿意制作供货的制造厂屈指可数。大宗材料采购与供货是各核电项目普遍遇到的难点之一，不同程度对现场安装工作造成影响。究其原因，除上述因素外，设计不成熟是另外一个主要原因。尽管近年来各核电设计单位普遍应用三维设计技术，但大宗材料数量、规格的设计统计数量与现场实际需求量总是出现巨大差异，现场安装前才能发现，导致紧急采购频繁，以海南项目为例，仅核级管道管件合同增补、紧急采购就高达86次，而其供货周期一般原材料需3～6个月，制作需2～3个月，仪表管阀件目前还主要依赖进口，供货周期更加不可控，建议如下：

1）强化设计管理。设计进行优化，尽量统一、减少规格型号，或同规格间就高安全等级，同类型机组连续建设情况下，要下大力气做好设计竣工图，“不在同一个地方跌倒”。此外，工程建设要抓好“三个早”，即早设计、早采购、早做安装准备。

2）发挥EPC的优势，在满足核安全法规前提下，实施多项目间的大宗材料统一采购、贮备和调拨管理。即在同类型机组设计标准和技术要求一致的情况下，统一材料代码，由EPC单位集中采购，根据各项目需求发货或相互调拨，EPC单位做好制造过程质量控制，保证质量记录的可追溯性。福岛事故后核安全监管的细化、当前实施的报备制度导致这一方式实施还较为困难，需要进一步做好与监管当局沟通，制定操作性更强的实施规定。

3）寻求战略伙伴进行原材料贮备。大宗材料供货周期长的主要瓶颈在于原材料，由于一次订货量偏少、技术要求高，大型钢厂不愿意承接，即使承接也设定了最小起订量，成本高昂。因此，可通过市场机制寻求战略供货商，由其集中大批次采购，买方承诺订单量，并可适当分担贮存成本。

5.4 成套系统供货

海南项目部分系统设计单位只提系统总体设计要求，由制造厂负责成套详细设计和供货，如YA、OF、VA、ZC、ATE、柴油机厂房、消防系统等，其他项目也大致如此，而制造厂在设备设计能力上远不如核电厂设计单位，且供货种类繁杂，供货量与现场实际情况有差异，导致这些系统采购管理难度极大，质量更难把握。

核电设计单位应提升设计能力，改变目前的设备设计模式。而若短期内难以改变，建议将此类型的系统设计、供货、安装、调试一并委托，这将节省巨大的项目管理成本，也有利于工程，但是，加强对制造厂在设计、供货以及现场施工、调试过程中的质量监控也是必须的。

5.5 备件的接收与贮存

EPC模式下总承包商负责设备、备件和专用工具的采购，总包商从优先保障电站建设期间需要出发，倾向于工程验收时移交业主，但备件数量庞大，移交过程会十分漫长，工程验收才移交必然导致电厂运行初期检修工作被动。建议备件到货后业主直接接收、贮存，并提早开展备件技术参数收集、互换性分析、物资编码等电厂生产物资准备工作，以保障电厂建设与生产的平稳过渡。项目建设期间若需要，可先使用，及时增补。

5.6 关于管理工作

（1）EPC合同一定要完整、清晰

目前国内核电总承包模式还比较特殊，还没有完全按照市场化来运作，因此合同的规定相对原则、或实施困难，业主与总包商间争议多。核电的特殊性在于业主需承担核安全运营最终责任，必须、必要的参与甚至最终决策必不可少，这些都需要在总承包合同中明确约定，详细界定业主与EPC总包商的责、权、利及接口过程，以保障项目建设的规范和高效。但另一方面，业主的过多干预也会制约总包商工作的高效开展，业主要有所为、有所不为。海南项目合同执行过程中出现的主要争议在重要设备选择、备件采购范围、价格变更、设备担保等因素，其他项目也大致如此。

（2）要更加注重风险管理

一个核电项目设备供货商遍及国内外，参与的供货商多达数百家，在一个需要较长期的设计、制造期内，出现各种风险和问题在所难免，大量设备拖期交付就是例证，因此要在设备采购领域重点引入风险管理的理念。风险管理包括了风险识别、风险评价、风险管理和记录等，通过对风险进行分析评价，及时采取措施，可以有效地规避或降低可能发生的风险。核电设备采购风险的类别主要是技术风险、进度风险和管理风险等，只要全员参与，在采购启动初期就做好风险识别，制订风险管理计划，并定期分析、提前或及时采取监督管控措施，就一定能够避免或减少目前各项目设备普遍滞后的现象重现。海南项目初期采购部门制订了关键设备制造进度节点控制计划，并定期进行进度与质量趋势分析，但这仅是风险管理的雏形，还不系统，后续项目建设时建议业主重点做好风险管理工作。

（3）要重视设备设计审查

我国核电设备制造厂的队伍在逐年扩大，这对核电发展具有积极意义。但核安全要从设计、制造上予以保障，设计院和厂家的设计共同构成设备的完整设计。对于国产化设备、初期承接并承担非标设计的核电设备制造厂，在其完成设计、制造开工前，建议组织核电设计单位或专家进行设计审查，以验证厂家标准与规范的选用、设备功能、接口、操作性和维修便利性等的设备设计方案是否满足合同规定的要求，这在一定时期内还是十分必要的。

（4）信息系统的建设

要对多达数万台套的设备采购进行有效管理，没有信息化手段支撑将是十分困难的，但目前这种情况在很多的核电项目的确存在。合同执行管理完全依赖于采购管理人员高密度的深入检查和人工分析，而实际工作中人力配备不可能完全满足，因此也就出现了设备合同大幅偏离但尚未被发现的情况，滞后也就不足为奇了。EPC承包商应该下大力气建设适用于自身管理范围和特点的核电设备采购管理系统，并向业主开放端口，只有如此，管理才能有效、才能规范化。

6 结束语

海南项目设备采购管理是EPC模式下特定阶段的特殊模式，业主与总包商通力协作、优势互补、联合进行设备采购项目管理，取得了较好的成效，推动了工程建设，也一定程度上提升了EPC模式下核电设备采购水平，但这种模式是不可复制的，EPC模式下业主与总包商仍应按照合同关系履行各自职责。尽管如此，海南项目为持续提升我国EPC模式下业主与总包商的配合、业主监督职能的更好发挥、总包商管理能力的提升进行了积极探索和良好实践，设备采购过程中也积累了一些经验和教训，值得后续项目研究、借鉴。相信只要坚持在管理模式、创新理念上下工夫，设备采购管理水平就能不断提升，我国核电项目建设也就一定能更加顺利健康发展。

[1] 钟华. 创新思想、精益管理，努力做好核电工程设备采购工作研究[J]. 核工程设备采购与监造，2012（1）.(ZHONG Hua，New Ideas, Excelsior Management，Research on Nuclear Power Equipment Procurement[J]. Nuclear Power Equipment Procurement & Supervision. No.1 2012.)

[2] 孙云根. 从秦山核电二期工程看核电设备国产化[M]. 秦山核电二期工程建设经验汇编. 北京：原子能出版社，2004. (SUN Yungen. Nuclear Power Equipment Localization in Qinshan Phase II Project[M]. QINSHAN Phase II Project Construction Experience Compilation，Beijing：Atomic Energy Press，2004.)

Nuclear Power Equipment Procurement Management under EPC Mode

SHUAI Yue-zhi
(Hainan Nuclear Power Co.，Ltd.，Changjiang of Hainan Prov. 572733，China)

Nuclear power equipment procurement is one of the major constraints and management difficulties in the process of domestic nuclear power project construction for a long time. The construction of Hainan Changjiang Project can not meet the milestones due to the major equipment supply delay. Through the introduction to the organization and features of Changjiang project equipment procurement under EPC mode, and the main problems in the procurement process and its reason analysis, the purpose of this paper is to put forward ideas and suggestions of these items, i.e. selectgion of equipment suppliers, equipment localization, mass material design and procurement, complete system equipment supply, spare parts delivery and storage, owner process management, providing reference for follow-up projects.

nuclear power；equipment procurement；management improvement

TM623Article character：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

TM623

：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

2014-09-11

帅月智（1971—），男，四川乐山人，工程师，从事核电设备采购管理。