神州租车：加盟扩张意在何方

李一广

坚持只开直营分店的神州租车，于2013年12月启动了“百城千店”加盟计划。三、四级市场不同于既往熟悉的一、二级市场，加盟模式也不同于直营模式，如何保证服务质量和顾客体验，对神州来说是一个不小的挑战。

2013年12月2日，中国车队规模最大的租车企业神州租车宣布，启动全新区域扩张战略“百城千店”加盟计划，其将在66大直营城市之外，通过加盟合作的方式加速拓展服务网络，核心是地级市和三、四级市场。过去5年，神州租车抢时间、抢市场、抢资金，在打响“四大战役”——引入产业资本联想、赴美IPO、引入国际资本华平和国际租车品牌赫兹之后，成功坐稳了中国租车业老大的宝座。

那么，是什么原因让“神老大”又迫不及待地推进“百城千店”计划呢？神州租车的扩张底气何在？又能否成功呢？

明修栈道，响应市场需求

仅就租车业务来看，神州租车现在进行三、四级市场的快速加盟扩张不是最佳时机，但也师出有名，顺理成章。

天时。从国际范围来看，租车行业是一个明显具有规模经济的行业，国际巨头前五名均有百万车辆的规模。神州租车虽然是国内老大，但目前只有6万辆车，上升空间巨大。当然，上升空间同国民经济发展程度有关，这就需要神州租车来判断，三、四级市场是否到了快速增长期。

目前的行业发展现状是，租车业务在三、四级市场主要以公务或商务关系用车为主，属于关系型市场。虽然国家公车改革有较大的想象空间，但能在三、四线城市落实到什么地步，尚有待观察，而且三、四级市场短租自驾的需求和一、二线城市相比，也不强烈。也就是说，三、四级市场当下尚处于行业导入期，神州租车进驻后，要承担重要的市场教育功能，短期内不可能实现利润回报。

地利。三、四级市场租车公司的规模大多较小，但在当地有较深的人脉关系，全国性租车公司贸然进入风险比较大，谁能先找到优秀的合作伙伴并提前占位，谁就能占据有利地势。先进入这些市场的公司，除了承担较大的风险和市场教育责任，在占据地利方面拥有先发优势。

人和。中国经济正在快速发展，受商务出行、城市化人口流动、地区性旅游快速增长、道路基础设施改进、购车门槛提高等多重因素影响，租车公司面对的客户群也在迅速增加。专家预测，今后几年驾照获得者和汽车拥有者人数之间的差异将持续扩大。在大城市受过神州租车市场教育的顾客，当他们商务出行、全家旅游或回老家探亲时，会发现在当地找不到放心的租车公司，希望租车网点能够覆盖到地级城市和重点县域。这就给神州等全国性租车公司带来了市场机遇。

我能。神州租车目前拥有700家直营店，为这次加盟扩张奠定了坚实基础，包括租车管理经验、运作模式、人才队伍、品牌影响力、IT系统、供应链关系等，都有利于吸引加盟商以及做好对他们的服务、管理工作。一般而言，加盟对管控能力的要求更高，需要具备玩转资金、管理、品牌等多方面资源的能力，神州租车董事局主席兼CEO陆正耀也坦言，此前在神州租车自身品牌和客户积累未到位之时，也只是对加盟模式敢想而不敢为。

暗度陈仓，剑指IPO

事实上，“百城千店”加盟扩张计划是神州租车重启IPO之路上一项重要的举措。虽然2012年神州租车IPO中途撤回，但面对未来资本需求甚大的行业特点和企业发展需要，重启IPO一直是各股东的共识，并在积极筹划中。

其实，神州租车IPO中止的背后原因是迫于资金压力下的上市融资，自身并没有准备好，各方面的价值表现不能让投资者放心，而且美国当时的资本市场环境也对中概股不利。首先，神州租车的经营模式是不断融资做大规模，短期内看不到赢利，且动产贬值速度快导致回报具有较大的不确定性。其次，租车产业链不完整，上游整车企业支持力度小，租车环节短期折旧成本高，而下游二手车处理环节没有打通，公司赢利模式单一，成本高企。最后，不断购车的重资产扩张模式导致公司的资产负债率很高，资产净利率很低，不利于资本市场估值。

从2012年4月IPO主动中止后，神州租车这一年多采取了一系列改善行动。一方面，引入华平资本缓解迫在眉睫的资金压力，构建二手车交易体系，打通下游产业链；另一方面，联姻国际巨头赫兹租车，启动神州租车云战略，主推轻资产扩张模式“百城千店”。

可见，“百城千店”之于IPO的重要性不言而喻，这主要体现在四个方面：

第一，打通二手车出海口。每一个加盟店就是一个二手车的重要销售端口，随着神州租车发展规模的扩大，公司每年的二手车数量也会急剧上升，原有的二手车通路已经无法及时消化。如果再开出1000家加盟店，即使不进行租车利润分成，增加1000个消化二手车的端口也是很值得的。

同时，由于原有的二手车消化通路过长，不仅导致二手车最终价格过高，也不利于提升公司利润。假如从初始端就开始建立新车使用档案，更换下来的二手车直接面对购车消费者，既能借助渠道扁平化充分利用神州的品牌保障取得消费者信任，又能把节约的中间费用分别让利给消费者、加盟店和公司自身，这恰恰就是销售模式的再造和升级。

第二，做大购车规模，向上游厂家要政策。在美国，主要汽车生产企业的总产量中有15%左右的订单来自租赁市场；在德国，每4辆新车中就有1辆是用来租赁的。然而在中国，由于整车销售压力没有这么大，国家配套整车不到位，在汽车租赁企业规模不大的情况下，面对具有庞大实力和规模的整车巨头，基本上没有多大的话语权，租车行业仍然是一个规模经济行业，有了规模就可以获得厂家更多的政策支持，进而吸引金融机构、地方政府、合作伙伴等资源聚集。通过加盟扩张，神州租车可以迅速积累起一批同盟军，增加和上游汽车厂家、和金融机构合作时的底气，从而在车辆购买、使用、二手车、维修保养、保险、零配件等多个环节获益。

第三，轻资产扩张减轻资金压力，提高资产净利率。根据神州租车的计划，将为加盟商伙伴提供7成36个月的金融支持，用于对方扩大车队规模。这样一来，既提高了神州租车的资金使用效率，也有利于降低公司的资产折旧成本和资产规模，进而更容易在IPO时获得更好的资本市场估值。

第四，提前占位市场，获取优秀加盟商资源，有利于提高资本市场的想象力。毕竟三、四级市场消费人数众多，具有长远发展潜力。

成败关键，做好服务体验

对于神州租车而言，三、四级市场不同于既往熟悉的一、二级市场，加盟模式不同于直营模式，如何保证服务质量和顾客体验，是一个不小的挑战。

一方面，三、四级市场的差异性更大，神州租车原有的服务标准如何在不降低服务品质的情况下去适应新环境？如何既能便于规范管理，又能充分发挥各店面的自主能动性？可见，服务标准的规范性和一致性是目前神州租车的执行重点。另一方面，服务对象趋于复杂，原来神州租车面对的只是用户（包括企业用户和个人用户），现在则多了一个具有博弈和合作双重属性的伙伴——加盟商，这就要求神州租车的服务体系、IT系统及管理体系等都作出相应的变革和调整。

借鉴其他行业和企业的经验来看，神州租车需要借助培训体系提升加盟商的能力，由利益机制牵引协同，通过管理机制制约落实以及服务体系进行动态平衡。

第一，加盟商往往都是重关系轻管理，企业管理水平弱，店员服务能力弱。神州租车除了提供一些推广物料和宣传方案，最重要的还是对加盟商的技能、心态、制度、文化等进行系统培训。

第二，如果不想学习，培训效果会大打折扣，所以必须将利益机制设计到位，让加盟商感觉自己原有的利益没有损失，又可以拥有新增利益。对加盟店的店长和店员来说，则要从现实利益和上升通道上给予激励，牵引终端人员做好对用户的服务。

第三，虽然是加盟体系，但为了保证服务质量，神州租车还是要对加盟店实行直营式管理。也就是说，人权和事权上应以神州租车方面为主，严格执行国家相关条例，实行统一管理和调动，而成本核算上核算到店面，把加盟商视为店面投资人，财权上划分清楚，外部关系上以加盟商为主负责。

第四，市场是动态变化的，神州租车需要考虑用户需求、加盟商需求以及企业发展需要，抱着服务理念而不是管控理念、合作心态而不是利用心态，建立起一个企业主导的服务平台。这个平台要把加盟店纳入进来，重视各方需求，以IT信息系统平台为支撑，通过各大区管理服务人员的多方位、多频次互动，不断升级服务体系，如此才能持续优化用户体验。

（编辑：王 放 fangwen118@126.com）

2012年1月19日，神州租车向美国证券交易所（SEC）提交了纳斯达克上市申请，计划融资3亿美元。2012年4月11日，神州租车增加了两个承销商，但计划融资额调低为1.58亿美元，紧接着，2013年4月25日晨，神州租车宣布暂停IPO。对此，神州租车给出的解释是：美国投资人给出的公司估值过低，公司不愿“流血上市”。