企业全员创新绩效评价及评价模型研究

昆明理工大学管理与经济学院 和炳全 亢丹

1 全员创新绩效评价概述

企业全员创新绩效评价就是通过选定合理的指标体系对全员创新绩效进行评价，对企业在一定时期内的全员创新工作进展及效果做出及时的反映，通过评价结果来总结企业在进行全员创新过程中所存在的不足之处，并分析存在问题的原因，从而敦促管理者探索问题解决方法，最终使创新活动绩效得到提升。

同时，绩效评价工作能够使管理者更清晰地了解到员工参与创新活动的状态，这对管理者及时地改善创新管理工作、解决管理难题有很大的帮助；工资与绩效相关，促使员工更加积极地关注自己所从事的创新管理工作能为企业创造的绩效，在绩效的压力下，管理者和员工都能够在创新活动的工作中提升自身的技能。

绩效评价是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这一过程中，管理者和员工需要不断地进行沟通和反馈，以便于及时发现创新过程中存在的问题，及时进行组织内部信息交换。

2 全员创新绩效评价指标体系建立的原则

企业全员创新绩效评价体系可以充分地体现企业全员创新过程的内在规律，准确地确立该指标体系能够保证企业的长远发展。在一系列指标群体中能否准确地设置评价模型所需指标，既会对全员创新过程造成影响，也会涉及到企业全员创新方向问题，因此合理设计指标体系是有效衡量全员创新绩效的支撑和基础。为保证评价结果的科学性和客观性，避免评价中出现过多模糊主观因素，这就需要按照以下原则建立全员创新绩效评价体系。

2.1 以科学性为指导

学术界普遍认为指标体系的设计首先应遵循科学性原则。坚持全员创新绩效评价指标体系建立的科学性原则，意思是指标体系的建立基于全员创新理论，并结合实地调研的案例资料，合理地选择指标因素。

2.2 系统全面性原则

企业全员创新活动的进行是一个完整的体系，是由智力资源、资金资源、信息资源等各种因素组合而成，具有特定的功能，因此在全员创新绩效评价指标选择时，应当系统地选择能够更广、更全面反映全员创新内容及全过程的指标。

2.3 依据可比性原则

可比性指不同行业及企业对于同一指标因素的数量化标准是相同的，相互之间可以相比或者经过相关换算后可以比较。具体指建立的全员创新绩效评价指标体系在横向和动态上都是可比的，这就要求在具体指标选择上充分考虑企业之间统计使用指标的差异。

2.4 可行性及可操作性原则

可行性及可操作性是全员创新绩效评价指标体系建立的重要依据。指标选择应当注重实用性，设置应当简明扼要，突出活动中心，结合指标评价本身的功能性的同时，既要考虑获得评价数据的可能性及完整性，也要考虑设立指标供于有效测评的可操作性。

2.5 选择指标必须具有成长性

企业进行全员创新活动的最主要原因是提高企业利润并增强企业竞争力。因此，在对企业创新绩效进行评价时，不仅应当对当前的内外部环境因素进行具体分析，还应该考虑到企业可能获得的未来的潜在长期绩效，因此指标体系建立应选择具有成长性的指标。

3 全员创新绩效评价指标体系建立的方法

Kaplan和Norton提出了平衡计分卡，它是一种新型绩效评价系统，也可以作为企业进行战略改进的重要工具，它可以把企业的远景、企业使命和企业发展战略与绩效评价系统地联系在一起，通过量化企业使命和战略，从而实现企业战略和绩效评价的有机结合。平衡计分卡的目标(objectives)和量度(measures)，是从企业的愿景与战略衍生而来的，它透过四维的方式来考核绩效，主要检测内容是顾客、财务、企业内部相关流程及学习和成长等，然后引入三个方面的与财务不相干指标来进行评价，弥补传统绩效评价设计内容不均衡的缺陷。

企业通过两个方面来实施平衡积分卡管理：一方面通过财务指标评价短期绩效，另一方面通过长期指标预期企业未来的绩效状况。平衡记分卡的管理模式是以企业发展战略为基点，主要关注影响企业成功与否的相关因素，是企业发展战略从计划、制定到实施以及绩效评价等工作进行的重要工具。平衡积分卡各层面的内容并不是固定不变的，它是根据企业战略和企业组织创造优势的要求来确定的。平衡积分卡的评价原理如图1所示。

平衡计分卡各角度的指标间虽然存在一定的因果关系，但是在确定其指标值的时候，并不会体现其中的因果关系，而是在同一时点对四个不同方面提出相应要求。

平衡积分卡理论的精华就是强调以企业战略引导四大层面，从而克服传统绩效评价只重视财务指标的缺点，这样一来，便衍生出不同层面的战略性目标及其对应的评价指标，进一步形成内外部兼顾并且可以反映企业过去、未来绩效及相关非财务或者财务指标的战略管理体系。

因此，这一方法可以作为企业提高技术创新工作绩效的指导，为提高企业的核心竞争力做出有效决策。在本文的研究中，着重运用平衡积分卡兼顾前后指标的优点，对企业的绩效评价进行相应改进，从一定程度上提升企业的市场竞争力，努力使企业利润最大化。

4 全员创新绩效评价指标体系的构建

在我国，大部分企业还没有较为完善合理的全员创新绩效评价体系，基于此点，本文为了提高企业全员创新绩效，提高企业竞争力，将把目标进行分解细化，分解成若干分目标，具体指标体系见表1。

表1 全员创新绩效评价指标体系

4.1 学习和成长角度——全员创新投入

学习与成长这一目标作为实现其他三个目标的强化剂，它能够为其他领域的突破提供手段。通过这一角度设计，在保证企业未来绩效的情况下，缩小指标目标与现实的差距。平衡计分卡运用的一个重要特点就是为了凸显长期投资在未来方面的重要性，对需求及现有能力之间的差距进行分析，主要精力还是集中在全员创新上。在全员创新上，学习和成长层面是保证其它层面达到设定目标的手段，是实现未来创新发展的有效措施。

企业进行全员创新工作投入量巨大，包括人力、物力、财力等多个方面，企业在这些方面的投入能力能够充分地表明其潜在的创新实力。全员创新的投入要素是企业全员参与创新的保障因素，基于此点可以将企业全员创新指标设定为如下两个：全员创新经费比例(%)；全员培训支出比例(%)。

4.2 内部流程角度——全员创新管理

运用平衡计分卡法对企业全员创新绩效进行评价时，全员创新管理相关指标即为对应于内部流程角度的指标。传统绩效评价通常只从单独部门的角度出发进行绩效考查，因此这些传统指标通过改造之后也只能在一定程度上对企业的组织生存有所帮助，但是并不能对企业的长远发展起到帮助。企业若想实现财务效益最大化，吸引并保持顾客，就需要设计合理的企业内部控制相关流程。企业为了满足顾客的需求，明确客户的需求目标，从而制定相应服务流程就必须进行内部经营。

运用平衡计分卡评价企业绩效时，与内部流程对应的指标是企业全员创新管理的相关指标。全员创新管理是要对全员创新活动中的所有影响因素进行监督及控制，如人员、决策、资金、机制、制度及组织等。通过上述控制与协调工作，全员创新管理要解决企业全员创新过程中必须进行改善的地方。为了满足不断变化的市场需求，企业必须调动全体员工的创新积极性，不断创新增强企业竞争力。全员创新管理指标设计主要是以创新组织职能为出发点。

4.3 顾客角度——全员创新的效果

在运用平衡计分法评价企业技术创新绩效时，技术创新效果指标与顾客角度相对应。从顾客角度出发，企业首要的问题是明确目标客户并准确定位企业服务价值。企业要想获得长远利益，就必须不断创造出能够满足顾客需求的产品和服务。企业可以对其从事的市场经营活动进行创新，从而得到市场的认可来实现其长远的财务业绩。

全员创新的效果涵盖经济效益及产品效益，对于综合效益而言，新产品的效益可以通过许多指标反映，如利润额、销售率等。根据国家科技委和国家统计局的调查数据显示：创新产品销售份额与利润额、创新产品出口创汇额之间存在重要相关关系，选择其中一项便可。

4.4 财务角度

全员创新绩效的最终表现形式主要是两个方面，一是企业效益的增加，一是企业潜在竞争力的提升。而企业潜在效益的增加通常表现形式是提升企业利润率。所以从企业财务视角来说，利润率可以作为企业技术创新绩效评价的有效指标。

[1] 吴雷.基于DEA方法的企业生态技术创新绩效评价研究[J].科技进步与对策,2009(9).

[2] 刘玉芬.基于DEA的西部地区高技术产业技术创新绩效评价[J].科技管理研究,2010(13).