两校合并中财务整合先行的必要性——基于A 市委党校的案例分析

张从海

(中共马鞍山市委党校，安徽 马鞍山 243011)

一、案例介绍

A 市委党校是A 市委党校(以下简称原市委党校)吸收合并A 市广播电视大学(以下简称原电大)同时分流原电大部分在编人员的基础上整合，且于2013 年4 月正式挂牌成立的，以成人培训、教育为主导的中共市委党校。

为了充分发挥两校各自的优势，让资源得到有效配置，发挥资源的最大效用，两校进行了合并重组，新的市委党校取得了明显的社会效益、经济效益:人员分流降低了总的人员经费，原党校土地进入市场流转盘活了数亿元的资产，广泛的政治资源使需要基层政府支持的工作能更易实现，原党校函授教育资源又得到了充分利用，干部在线学习平台和领导班干部、公务员、专业技术人员培训实现了学分对接，节约个人学习成本和社会成本。合并后第一年(即2013 年)电大招生突破三千人，而同期其他普通高校、职高招生都在下滑，干部在线学习平台在线学员由原来的一千人猛增到一万多人，市民终身教育学习平台也开始试运转起来(市长把市民终身教育基地的牌子送到学校)。学校重组的积极效应正逐步显现。

二、合并后财务整合

(一)财务战略整合

党校校务委员会在分析党校与电大各自在成人教育优势的基础上，经过酝酿提出了“建立覆盖全市的市民终身学习基地”长远发展目标，即在继续坚持“干部培训主渠道、决策咨询好参谋、党性锻炼大熔炉”办学方针下，把原电大“市民终身教育基地”升级改造为“市民终身教育大平台”，并把它作为办学方针的核心内容，为全市到2020 年基本实现教育现代化、形成学习型城市、进入人力资源强市努力作出自己应有的贡献。为了推进“市民终身教育大平台”建设，规划在不久将来能联合多个部门建成人力资源学分数据库机制。统一的战略目标明确了“两校”发展方向，为“两校”顺利融合奠定了坚实基础。

财务战略整合还表现在职权划分与内部机构设置上。合并后新学校不是原学校1 +1 =2 简单叠加模式，而是1 +1 ﹥2 扩大叠加模式。如何实现合并后有效的财务管理，学校根据决策权与执行权相分开、事权与财权相结合原则，规定各分管主要领导在自己责权范围内一支笔进行财务审批，对较大金额支付采取校委会审核通过形式，针对大额支付规定内审组织提前介入和纪律督查部门跟踪服务。

其次是加强预算管理。运用预算管理手段将现在与未来、收入与支出、局部与整体等联系起来。在科学、严密制定预算后，通过会计核算、财务通报、限额支付等形式保证预算目标实现。

(二)会计制度与会计核算体系的整合

“两校”原来都实施事业单位会计制度，并且根据各自的主管部门和自己发展历史选择了恰当的会计政策和核算体系。合并后，学校根据上级文件精神对此做出调整:(1)并账;(2)保留各自优势会计核算方法;(3)引入适应新情况的好的会计核算方法;(4)优化核算体系。

急骤扩大的办学规模、深度发展的事业、变化的外部环境，使原有的会计核算体系不能很好适应实际需要。为此，在以原党校会计核算体系为基础吸收、消化原电大会计核算优势方法、措施后，增设成本会计子系统和编制内部现金流量表，积极尝试人力资源核算。2013 年7 月A 市实施“市直行政事业单位银行账户清理撤销”工程，账户撤销后，以原党校在市财政国库支付中心开设的零余额账户作为其基本账户(零余额性质不变)，使用银行公务卡代替现金结算，2013 年全市预算外资金纳入预算管理等，由此加强对财政支付中心单位往来账户资金、银行公务卡资金的核算、监督、管理成为必然选择。

(三)财务组织结构的整合

合并后的新的党校，整合了“两校”处室。会计室仍是行政处的一个部门，但会计人员增加了，会计室的力量得到增强。在会计室中提一名会计担任行政处副处长，由其主持会计室工作，加强会计室领导。原电大行政处长负责与两个电大工作站、省电大等有长期往来业务的单位进行财务联系，加强往来业务核算。设一名核算会计，加强票据核算和针对能实行权责发生制的一些部门试实行成本效益核算。将学校收费工作根据业务需要调整到一楼学校服务中心。具体收费人员接受双重领导，即行政上由其所在部门管理，业务上接受会计室领导。

(四)财会人员的整合

原党校有两名会计人员，原电大有四名会计人员，其中一人负责收费核算。“两校”合并后，收费员调整到其他科室，其他五人分工:一人任行政处副处长主管会计室工作，一人任总账会计负责账务核算、收费票据管理和与财政、物价、税务、公积中心等部门联系;一人任出纳;一人负责收费核算和催收;一人任成本核算会计，针对能实行权责发生制的一些部门试实行成本效益核算。五人分工除行政处副处长外，其他四人岗位并不固定，实行定期轮岗制。

财会人员的整合不仅表现在分工协作上，而且还表现在观念转变、业务学习上。现有的会计人员，都是从原单位来的，尽管原来都很称职，现在也很用心，但变化的环境，特别是突然“冒出”的另一半人事、业务，需要时间适应，增加的新业务需要学习、钻研。过去工作中养成的理财理念、思维习惯面对倍增的规模、人事，有些已经过时，有些需要改进。重塑财会人员的理财理念和思维习惯是财会人员整合的重要内容之一。

(五)财务管理制度体系的整合

财务管理制度体系的整合主要是整合与学校战略管理、财务控制体系、绩效考评、风险防范相关的财务制度，其中资金管理是财务管理体系的基础。新的市委党校成立后，在资金管理方面进行了一系列创新。首先财务管理体制上根据业务归口采用在统一领导下，“集中管理”与“分级管理”相结合的管理体制，既满足了工作业务上灵活需求，又体现了对大额资金支付、特殊费用发生的控制要求。其次加强预算管理，积极发挥预算在学校财务工作中的核心作用，根据决算、财务指标分析等不断优化预算，推动全面预算管理、费用零基预算管理，努力试行滚动预算管理。第三提高资金风险管理能力，利用内部现金流量表预测现金收入、支出的金额、时间、结构，提高资金收入、使用的预见性、规范性。第四重视资金结余和结转的管理。最后运用成本会计子系统，建立以科室为成本中心成本核算体系，完善绩效考核，提高资金使用效率。

(六)学校存量资产的整合

新市委党校在合并后，对“两校”进行了清产核资，这为资产整合提供了保证。原党校土地被征收转让，市政府用一部分转让资金偿还原电大建设银行贷款和工程欠款、长期以来拖欠的应上缴上级款，用一部分转让资金用于新学校教学、办公设备购置，同时免去原电大对主管部门的债务，由原来财政差额拨款改为财政全额拨款。这些措施大大缓解了原电大资金压力。原电大是2004 年建成交付使用的，占地一百多亩，建筑面积五万多平方米，普通标准教室54 间，多媒体教室12 间，能满足教学需求的机房有6间，能容纳300 多人的报告厅一间。良好的教学设施满足了党校不断增长的培训需求，特别是行政区域调整增加二个县后。电大教学主要在晚上和双休日，党校培训主要在正常工作日，交错的教学时间大大提高了资产的使用效率。

对存量资产整合其次表现在对“两校”业务调整上。合并后的党校在坚持原党校办学方针下，注重市民终身教育，尤其是成人教育。原电大办有全日制中专学校、电大专科学校，尽管社会效益、经济效益都很好，但管理难度大，人力资源投入大。学校果断停办全日制教育，将剩余的办学能力租赁给该市卫校使用。节约下来的人力物力投入到干部在线学习网、市民终身教育网建设上。

对存量资产整合，不仅重视对财务报表中所列资产管理、整合，还重视人力资产的管理、整合，使现有的人力资源得到开发、使用，极大地满足了教学需求、网站建设需求。

三、思考与启示

事业单位合并重组与企业合并重组有许多不同，事业单位合并更多地体现出行政主导地位。A 市原党校与原电大合并无疑是事业单位合并中比较成功的一例，不仅达到了资源优势互补的效果，而且获得了“1 +1 ＞2”的合并协同效应，这些成功与合并后实施的一系列财务整合措施是不可或缺的。然而，事业单位财务整合成功实现需要遵循统一性、及时性、有效性、效益性、灵活性和强制性原则，同时还需要在具体整合过程中做好以下几方面工作:

(一)做好合并后的财务审查、审计工作

行政命令在行政事业单位合并重组中常常起着主导作用，具有政策导向性。因此合并过程短，财务审查、审计工作是在合并后进行。通过对被合并方财务报表审查，能够了解其资产、负债、净资产、收入、支出等情况;通过财务报表与实地观察对比，能够了解被合并方的财务体系是否有效;通过财务审查，能够了解被合并方内部控制状态。另外，通过财务审查工作取得的信息可用于支持财务整合策略、具体模式、工作方式方法等的选择。按照现行财务制度规定，行政事业单位负责人离任需要离任审计，这不仅是对事业负责，也是对个人负责，同时更是一次盘清家底、重新审视自身财务管理是否完善的难得的机会。

(二)以单位的长远发展目标为“指挥棒”

财务整合的核心内容是将合并双方的财务资源优化配置，以便合并后新单位能够运用有限的财务资源不断实现组织阶段性目标。长远目标统驭阶段性目标，因此长远目标指挥着财务整合、为财务整合明确了方向。财务整合的目标之一是争取做到财权与事权相匹配，即办多少事有多少钱保障。这种保障不是消极的而是主动的。为此，财务整合一是要重新审视自身资源，两个单位的资源加在一起，力量更大，应该能办更多、更大的事;二是要真正理解单位合并所带来的契机，不能还念原来的经，“心”要与“舞台”相适应;三是要结合事业的发展战略制定新的财务长远规划;四是要加强沟通，包括上级，也包括下级，以便能更好地为单位长远发展服务。

(三)财务整合策略要有利于新单位财务管理创新

财务管理是单位的中心工作之一，不能一成不变，要随着组织内外部环境的变化不断地改进、创新。单位合并要求财务整合，财务整合必然要求在原有的财务管理基础上进行创新，具体有财务管理、预决算管理、风险管理、财务分析、绩效考评等的创新。唯有不断创新，组织的财权才能与事权相结合。未来的发展要求，需要今天做好准备。在确定财务整合策略时，要有利于新单位今后财务管理创新。

(四)财务整合要发挥会计文化作用

会计文化具有导向、凝聚、规范作用。两个单位的真正整合是需要每个人深度融合到这个集体。财务整合涉及方方面面，仅仅靠制度、纪律、规范还不够，还需要有更深层次的精神文化为依托，才能避免出现一些不和谐的人、事出现。因此，首先是明确新单位会计文化理念，其次是不懈地宣传和实践，再次是在实践中不断发展会计文化，第四是会计文化的发展应该是原来优秀传统的延续发展，第五要分阶段实施，避免不必要的抵触。

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