落实“以客户为中心” 提升银行服务品质

吴亚平

银行“以客户为中心”的理念，怎样才能转换成为内在的自觉行为，并且取得社会的认可？近年来中国邮政储蓄银行（以下简称“我行”）结合业务发展及管理实践，通过经营理念更新，管理机制创新，服务品质提升，取得了社会形象的显著变化。2013年客户投诉平台累计受理意见较上年下降了69%。被中国银监会授予全国金融服务先进集体称号，连续三年被浙江银监局与浙江银行同业协会授予全省服务模范标兵荣誉。

“以客户为中心”历来是银行最为本源的经营理念，怎样做才算是落到了实处？我们体会践行“与客户共赢”原则，构建银行与客户的平等关系是前提条件。体现在银行一方的努力就是，建设优质的服务环境和积极的服务文化，强调“处处维护客户利益，时时保持敬业精神”，从而形成“以客户为中心”的坚实基础。

一、加强顶层设计，以机制促转变

通过顶层设计，拓展新思路，推行新办法。我行无论高管层人事如何变动、经营重点如何转变，服务工作由行长担纲负责不变。常年坚持温馨服务网点改造、星级营业网点创建、“服务品质提升年”活动。对内强化考核约束，按月对各分支行服务问题、投诉处理质量和效率考核评价、排名通报，督促提高处理客户问题的精细化水平。借力“服务品质提升年”轮回活动，组织开展消费者权益保护活动，将消费者权益作为银行维护客户利益的底线与“与客户共赢”的根基。修订服务专项考核奖惩办法，适时调整标准，加大对客户投诉造成声誉风险的人与事处罚力度，增强考核办法的严肃性和约束力。普及新金融知识活动，开展各项知识宣传，定制发送客户端邮件、短信、微信，提高消费者权益保护信息对称程度，提高客户金融知识。坚持不懈开展“网点服务回头看”自检机制、服务质量责任追究与整改机制、服务工作交流机制、创新培训辅导机制建设，建立考评整改指标体系，降低服务投诉概率，提高整体服务质量水平。持续开展“服务品质提升年”专项活动，制订出台活动方案，修订《客户问题处理工作考核评价暂行办法》，加大对超时等候整改力度，突出对优质客户的服务，提升品质服务体验。

二、解决投诉纠纷，强化教育培训

通过“条线联动”“上下联动”“部门联动”“外部联动”等策略，加强与客户、总行、各部门、相关监管部门的沟通协调，建立投诉处理联动机制，提高工作效率。借助专业咨询公司、专家团队的力量，研究投诉处置方式、方法，加速问题解决流程。采取第三方调解与法律途径结合的争端解决机制，促进问题和矛盾的及时化解，维护消费者的合法权益。提高员工综合素质和服务能力，加强技能培训。坚持网点每日服务培训，分支行每月业务技能测试。组织参与从地方到全国各层级的金融业、银行业技能测试和比赛，提升员工综合素质和操作技能，提高柜面服务效率，增强操作能手的荣誉感。实施服务规范化标准，总行加强规范化服务培训和教育，严格实行员工逐一“过堂”指导与辅导，强化后续跟踪和检查监督。全面推行举手服务礼仪，组织开展网点员工礼仪培训增强培训效果。通过持续开展培训、支行定期检查，确保网点服务礼仪质量，提高客户认同度。

三、建设星级网点，强化服务检查

星级营业网点创建是提升服务水平的突破口，通过给予“上星网点”专项奖励通报，鼓励网点自立标杆，发挥服务示范和引领作用。开展“客户服务明星”和“明星大堂经理”评比，推动了窗口文明水平的提升。加强与客户之间的交流，开展“知行合一、感动客户”文化展示和“客户角度看银行”体验活动，营造“与客户共赢”的服务氛围，改善客户服务体验。增强服务检查监督效果，加强服务现场和非现场检查。严格每月服务现场检查制度，主动增加非现场检查频次和覆盖面，对网点服务问题做到早发现、早通报，早整改、早见效。坚持服务分析点评制度。每月召开服务工作例会，通过观看典型录像等形式，加强对服务检查中发现问题的分析、点评，找出问题症结。严格考核奖惩，每月服务通报制度和每季服务考评制度，对服务工作中发现的先进个人、典型事迹及时表扬，对存在问题和不足之处及时批评，全面增强服务检查监督的质量和效果。

四、强化日常监测，明确工作流程

加强监测分析，提升服务监测系统监测水平。完善系统设置，通过与上级相关部门沟通和联系，落实网点负责人统一认证系统，确保网点服务系统数据真实有效；统一服务流程，明确“一问、二介、三叫、四评”工作流程，一问：即客户进入网点首先询问办理什么业务，以将可到自助设备办理的业务进行分流；二介：即尽可能提示客户使用卡、存折、身份证等介质叫号，以提高客户识别率；三叫：即要求柜员通过叫号系统办理业务，以减少客户等候时间，提高工作效率，并提高服务监测系统相关数据真实度；四评：即业务结束后，提示客户进行服务评价，以减少未评价客户数，提高客户评价系统客户满意率。建立网点服务系统数据每日监测制度，要求每日对客户叫号、满意度评价检查和监督，增强员工自觉性和执行力。

五、注重大堂管理，提高履职水平

强化大堂值班人员在岗履职能力。推行兼职大堂值班制度，针对原先网点大堂值班由网点主任兼任，推行值班经理兼职大堂值班制度，缓解大堂值班人员不足；强化日常检查和监督，建立完善值班交接和登记制度，明确值班经理每日检查监督制度，确保网点大堂值班人员在岗并履职到位；加大考核力度，调整值班经理的绩效考核办法，加大服务专项考核权重，确保大堂值班人员在岗，履职水平高于业内平均水平。在服务硬件方面，大堂经理作为维护责任人，对便民服务设施、环境“九统一”、宣传“十规范”的设施进行检查，及时提出维保建议，使得网点环境质量得到明显提升；在软环境方面，全辖所有网点开展服务礼仪、服务流程、沟通技能、感恩与责任等方面的培训，规范服务行为，提升员工的精神素养。

六、优化渠道建设，提升服务形象

加快渠道优化建设步伐，合理调整和优化网点布局。落实规划加快自助设备投放与维护，加大电子设备机构覆盖面，增强市场竞争力；按照贵宾理财中心、理财网点、一般网点分类，对不同的网点实施差异化分区服务，利用电子银行分流业务，发挥电子渠道的作用，提高互联网渠道服务水平，有效缓解柜面压力，提高服务质量和服务效率；加强业务服务营销宣传，开展多种形式的宣传活动，开展进市场、进企业、进社区、进校园、进军营等活动，深入开展“金融知识进万家”、“普及金融知识城乡行”营销活动，利用营业网点宣传栏、电子视频设备等载体，开展服务品牌宣传，提高社会知名度，树立良好社会形象；加大媒体立体宣传力度，向报纸、电视、广播、互联网媒介各类媒体投稿，宣传服务社会大众、承担社会责任的风范。

七、深化开工管理，丰富服务内涵

以窗口开工管理为抓手，促进服务资源高效配置。根据客户流量峰值分布，加强网点劳动组合和排班管理，通过错时上班制、弹性工作制等办法，促进窗口开工率与业务量科学匹配。加强窗口柜员交接班管理，通过低柜进高柜、二线到一线、错时就餐等办法，解决员工午餐时窗口开工不足。推动窗口服务的综合化业务处理模式，岗位优化后分流的人员优先配备到客户经理、大堂经理等岗位，推动网点由业务处理型向服务营销型转变。创新服务措施，为客户提供灵活多样、贴心细致的服务。针对老龄化人口逐渐增大、老年客户行动不便，策划老年客户服务方案，提供更细心、更贴心的上门服务、预约服务、定期走访、进社区等服务。提高客户忠诚度，深化“满意在××银行”活动，开展“强化规范服务、提升服务效率、创建人民满意银行”服务主题活动，打造“服务最佳、客户首选”银行，展示优质、高效、文明的服务新形象。组织开展体验同行的业务服务，征求员工对服务的意见和建议，激发员工服务潜力。

八、发挥示范作用，纠偏、固化、提升

履行社会责任，建立和谐客户关系。促进业务可持续发展，以发挥示范作用为抓手，树立典型模范，发挥带动作用，促进服务再上新台阶。开展“明星营业网点”、“客户满意网点”、“明星员工”、“服务标兵”、“客户满意员工”评选，宣传先进事迹和先进典型，彰显服务优势，塑造全行“以客户为中心、为客户创造价值”的形象。围绕每年“服务品质提升年”不同目标，应对服务工作中遇到的新情况、新问题，以“纠偏、固化、提升”为抓手，加强组织领导，强化检查监督，严格考核奖惩，促进了网点服务水平持续提升。银行服务与经济生活密切相关，推进品牌建设有助于确保银行体系整体正面形象，维护并不断提升广大公众对银行的信任。