心理契约理论与高校后勤人力资源管理

李 晶

(1．浙江大学 经济学院，浙江 杭州310000；2.浙江大学 后勤集团，浙江 杭州310000)

心理契约理论与高校后勤人力资源管理

李 晶1，2

(1．浙江大学 经济学院，浙江 杭州310000；2.浙江大学 后勤集团，浙江 杭州310000)

基于心理契约理论，讨论了高校后勤组织人力资源管理中的心理契约内容，及其心理契约的动态性、双边性、主观性特征。提出要在高校后勤组织与员工心理契约的构建中，重视员工的职业生涯设计，建立公平的职业竞争机制，创建能本的企业文化环境，完善有效的心理激励机制，有效构建和谐的心理契约，切实提高高校后勤组织的管理水平。

心理契约；高校后勤；人力资源；管理

随着高校改革的不断深入，我国高校的后勤管理模式普遍从管理服务为主的事业型单位向经营服务为主的企业型实体转变。由于组织结构的改变，人力资源的重新调整，以及市场的变化和不稳定性，使得高校后勤员工的心理契约内容出现了变化，部分员工对高校后勤组织的满意度降低，工作积极性下降，甚至出现员工流失等现象。在这样的背景下，对高校后勤人力资源的管理仅用一纸明文聘任契约已很难调动员工的工作积极性、主动性、创新性，现代人力资源的管理核心必须将人作为一种资源进行开发。高校后勤员工在物质需求得到满足的同时会产生更高层次的“心理”需求，因此实行有效的心理激励措施是当下高校后勤社会化改革不断深入的一项重要工作。而心理契约，即对员工与后勤组织双方责任和义务的感知和理解，正日益受到研究者的关注，也成为研究高校后勤人力资源管理的新视角。

一、心理契约内涵

心理契约(Psychologjcal Contract)也被译成心里合同，最早是由美国著名管理学家Argyris在1960年所著的《理解组织行为》一书中提出的。Argyis用心理契约一词来描述成员与组织的关系，这种关系是成员与组织之间一种“没有明文规定的期望”。其内容除正式经济契约规定外，组织和员工的内心深处还存在着一种未能公开说明的相互期望，这种期望同样是决定员工态度和行为的重要因素。但Argyis在描述心理契约关系中并没有对心理契约一词作出界定。1962年，Levinson等人发展了心理契约这一概念，并把它看作一种没有成文的契约[1]。而Herriot等人认为：“心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对双方应提供的各种责任的知觉，这种知觉来自对正式协议的感知，或隐藏于各自期望之中[2]。一直以来，学者们对“心理契约”进行了相关描述和界定，但至今也没有一个统一的界定概念。总而言之，“心理契约”即为雇佣双方对雇用关系中的一种心理约定，这种心理约定涵盖了双方的期望和义务，是一种没有明文规定的，具有隐含性的主观约定和责任。而这种主观性的、非正式的、不具有书面形式的隐形契约，却能提高雇员的工作积极性和对组织的认同感，提升团队精神和士气。有研究表明，心理契约对组织与员工关系的影响有时在特定环境下胜于明文契约，而心理契约的违背则会使员工情绪低落、工作效率和对组织的满意度下降，甚至导致员工流失。

二、高校后勤人力资源管理中心理契约内容及其特征

(一)心理契约内容

高校后勤人力资源管理中的心理契约，即为学校及学校后勤组织与员工之间除了《后勤员工聘用契约》明文规定的相互权利和义务之外的一种非正式的、隐含的、未公开说明的心理约定。一是后勤员工对学校及后勤组织的期望，内容包括薪资、培训和发展机会、工作稳定性、关怀和信任、工作环境、自主权和决定权等；二是后勤组织对员工的期望，内容包括员工对组织的信任度和忠诚度，工作的积极性、主动性、创新性、灵活性，团队精神和合作意识、遵守规章制度、维护组织形象和利益、关心组织发展、奉献精神等。除此之外，心理契约的内容还随着员工工龄的增加而增加，涵盖的范围也会越来越广，其相互隐含的责任和义务的内容也会不断增加。就高校后勤员工而言，进入高等学府，由于其特殊的身份——事业单位中的企业人员，服务对象又为高校师生，他们更渴望得到学校和后勤组织的尊重、认同和培养，希望有更多的机会在高校后勤这个组织中体现自我价值，实现自我理想。而对于高校后勤组织而言，也期望实现对后勤员工的期望目标。因此说，心理契约虽然是无形的，却是员工与后勤组织之间一种义务、责任、权利的主观约定，是对双方行为的规范和约束，也是明文契约的有效补充，能有效填补制度缺失带来的损失，激发员工的工作积极性，增加后勤组织的凝聚力。这种基于心理契约的高校后勤人力资源管理，其实质是一种“以人为本”的管理，它尊重人，注重人的能力，依靠民主管理，从情感上激发每个员工的内在潜力，以及工作的主动性和创造性。

(二)高校后勤员工心理契约的特征

1.动态性特征

高校后勤员工心理契约的发展过程与正式的聘用契约不同，心理契约的内容不是一成不变的，而是随着时间和条件的变化在不断地进行修整和调整。笔者在对后勤员工的访谈中发现，在一定条件下，其组织能根据不同的实际对相关制度和政策进行合理的调整和完善，后勤员工对组织的满意度就高，相反，员工对组织一成不变的制度其满意度则降低。由此可以发现，心理契约是动态的，员工不同阶段的不同需求是随着组织不同发展时期发生着变化，具有不确定性和动态变化性。高校后勤组织要与员工建立一个有效的心理契约，就要结合不同情况下的不同内外环境变化对心理契约作出相应的调整和完善。一般情况下，当组织与员工相互提供的内容是平衡的，双方就会保持原有心理契约的平衡度，否则就会进行重新修改和遗弃。因此说，任何一种有关组织运作方式的变化，无论是制度的改变、方案的调整，还是外部环境的变化，是物理属性还是社会属性，员工的心理契约都会发生改变。而且，员工对社会信息的获取，或主观觉察到的公平与不公平，都会产生动态性的心理变化或调整心理契约内容。

2.双边性特征

建立和谐的心理契约要重视心理契约的双边性特征。笔者在对高校后勤员工的调查中，当问及“您认为后勤员工应该为后勤组织做些什么”时，大部分员工的回答是：“干好本职工作，其他没有想过。”当问及后勤管理者“您认为后勤组织应该为员工做些什么”时，大部分的管理者如是回答：“为员工搭建好工作平台，其他还没有很好地思考过。”可见，不管是员工，还是组织的管理者，都没有很好地思考过对方，双方都漠视了心理契约具有的双边性特征。而从心理契约的内涵去理解，心理契约是组织与员工之间一种相互责任、权利和义务的主观心理约定，强调的是相互之间的双边关系，即员工不能从自己的心理期望出发去要求组织作出什么承诺，组织也不能站在自己的一方要求员工如何去尽义务或付出，双方只有清楚了解对方的心理期望和各自的所需所付，双方才能在各自的心理期望间找到最佳结合点，才能有效建立和谐的心理契约关系，心理契约的巨大作用才能得到有效发挥。

3.主观性特征

心理契约不同于书面契约，其没有文字记录，而是隐含的，是以一种期望的方式存在于各自的内心深处，期望对方理解和估测。心理契约的内容是个体对于双方的认知和主观感觉，不是相互责任的事实本身。因此，由于个体所处的工作环境和对组织的期望不同，个体对于组织之间的感觉和体验就会不同，就有可能导致个体心理契约与文字契约相关内容的不一致，也有可能与他人的解释和理解不一致。高校后勤员工队伍人员繁杂，文化程度高低不一，素质参差不齐，所处的工作岗位和工作年限不同，因此不同员工内心深处建立的心理契约内容和期望就不同，主观上也会对心理契约的内容有不同的感知，而主观上的不同认知导致对组织的满意度不同。

三、高校后勤组织与员工心理契约的构建

(一)注重员工的职业发展

在对后勤员工职业生涯的发展中了解到，员工刚进单位或刚开始工作的几年，员工的流动性较频繁，而在维持工作多年后离职现象减少，满意度有所提高，在到退休前几年，员工对职业的满意度较高，员工队伍也较稳定。有人认为，实现自我是人的最高需求，职业发展体现了人的价值。要提升高校后勤工作的管理水平，首先要注重员工的职业发展：

一是引导员工设计好职业生涯规划。员工的职业生涯是员工职业发展的规划和构想，其中包括选择怎样的职业，对职业岗位的规划和职业目标的设想，以及对各成长阶段及工作环境等方面的考虑。在竞争越来越激烈的当下，高校后勤组织要帮助员工合理设计一个短期或长期的职业生涯规划，同时为员工创造一个能足够施展能力的平台，使每位员工得到锻炼，获得一个有自我实现感和成就感的职业机会，并把自己的职业目标与组织目标有效地统一起来，最大限度地为组织发挥工作潜能。

二是后勤组织要为员工提供相应的职业培训机会。在当今经济发展对教育的挑战下，知识更新加快，对后勤员工的素质要求也在发生变化，再加上后勤员工服务的对象都为高校的高素质人才，后勤员工如果不进行再学习，使自己的知识得到及时更新，其职业生涯发展必然会受到影响。因此，高校后勤组织一定要利用地处高校的有利优势，在培训经费、培训人力、培训时间和培训基地方面的保障下，有义务、有责任为员工提供相应的学习机会，尤其对一些骨干员工、关键岗位员工进行重点培训，不仅要为他们提供良好的学习、培训条件，还要为他们设计好不同阶段的学习培训内容，使他们能按设定的职业生涯发展。同时，要将培训和对员工的考核、晋升、晋级等结合起来，使后勤组织与员工对职业学习和培训建立起有效的心理契约，充分发挥后勤员工自主学习的积极性，切实提高职业培训的有效性。

(二)创建能本的后勤管理文化环境

G·Hofstede 认为，文化是一个环境中人的“共性心理程序”。充满活力和健康的组织文化能给员工带来奋发、向上的创新精神，营造组织和谐、平等和高效的文化氛围。而以人的能力为本的现代高校后勤管理文化是将文化的价值观建立在充分发挥员工的能力上，实现各尽所能，最大限度地开发员工的工作潜能，构建良好的“心理契约”，实现各自的心理期望。高校后勤组织引入以人的能力为本的管理机制，其一切管理都要紧紧围绕如何充分发挥员工的能力来展开，依据激励、感召、启发、诱导等方式进行人性化管理，依靠人性解放、权利平等、民主管理来创设宽松、民主、和谐的能本管理文化环境，倡导员工通过积极工作，不断创新，努力实现自我价值。这种能本管理文化，其核心是尊重人、激发人，着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动员工的工作积极性。因此，以人的能力为本的高校后勤管理文化，是一种先进的、成功的管理文化，在社会竞争日显激烈的当下，更显其生命力。为了更好地创建高校后勤能本管理文化，高校后勤组织既要为员工提供良好的工作平台，又要建立一个以员工能力发展为价值导向的后勤管理体制，还要求每个员工最大程度地发挥能力来实现目标。这样的后勤管理文化才能为组织和员工心理契约目标的实现提供氛围和环境。

(三)完善有效的心理激励机制

埃而顿·梅奥(Elton mayo)认为，影响生产的真正因素不是物理的，而是心理的。它的研究开始将研究者的目光从影响工作效率的外部环境研究引向了人的内心世界。美国心理学家赫茨伯格也曾指出：对人的激励有两类因素，一类是与工作条件有关的外在激励因素；另一类则是与员工内在需求有关的激励因素。前者因素的缺乏会直接导致员工对组织的不满，后者因素则是一种潜在的更本质的因素，而且内激励要比外激励显得更有效。美国哈佛大学著名心理学家威廉·詹姆斯教授在一项研究中也得出结论：人的能力在一般情况下仅能发挥20%～30%，但在受到充分激励后就能发挥80%～90%。激励就是刺激人的潜能，组织正确、有效的激励机制能激发员工的工作潜能，使员工充满工作活力。高校后勤员工的潜能激励、自我价值的实现，不仅要靠员工对组织的信任和努力，也要靠组织的正确引导和激励。因此，高校后勤组织不仅要善于用人、育人，还要善于运用各种激励措施，因人而异地用好物质激励、感情激励和事业激励。一方面要建立科学、合理的外在激励制度；另一方面要有效建立满足员工内在需求的成就激励机制，而且要将这种激励建立在对员工自我价值的实现上，包括关心员工，经常与员工沟通，随时了解员工的尊重和自我实现需求，培养员工的归属感，从内外两方面来激励员工的情感，共同实现心理契约目标。

(四)建立公平的职业竞争机制

美国心理学家亚当斯认为，每个人都需要组织分配上的公平，如果一个人在工作中受到的对待是公平的，其工作的积极性和主动性才能保持高涨；反之，就会情绪低落，工作效率低下。在高校后勤社会化改革还不够成熟的当下，高校后勤组织不可避免地存在一些问题。如盲目地借用、制定一些不切实际的措施；用同一标准度量不同岗位的劳动价值；存在能上不能下的相关制度；建立的业绩评价制度员工不能公平受益；在一些评奖、晋升、晋级中未能有效发挥对员工的激励和育人作用等。竞争是必要的，但竞争机制的出台必须是科学、合理的。公平的待遇是员工与组织构建和谐心理契约的重要组成部分。后勤组织在管理中要建立公平、公正、科学、规范的竞争机制，使每个员工立足岗位，明确目标，创新创优，公平竞争，让优秀的、努力的、有责任心的员工脱颖而出，得到更多的评优、晋升、晋级待遇，使其才华付出的同时，心理期望也能得到最大限度的满足，从而更加强化组织与员工双边关系中的心理契约。

四、结语

基于高校后勤组织的心理契约是学校、后勤组织与员工之间维系和稳定的一条感情纽带，是一种现代管理模式。高校后勤组织创建和谐的心理契约，能有效填补高校后勤规章制度的空白，有利于增强后勤组织的凝聚力，有利于员工工作潜能的发挥，从而有效提高后勤组织的管理水平。

[1]Levinson H，Price C K，Munden K J，et al.Men,management and mental health [M].Cambridge :Harvardunivesity Press,1962.

[2]Herriot P，Nanning E G ,Kidd J M .The content of the psychoiogical contract [J].British Journal of management ,1997(8):151-162.

2014-09-10

李 晶(1986-)，女，浙江湖州人，浙江大学经济学院硕士研究生，研究方向：经济学、高校机要管理与人力资源管理。

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(责任编辑周一农)