“武船模式”是如何实现的——记武船集团董事长杨志钢

李高产

（作者:李高产，湖北日报《天下楚商》栏目主持人、经济学博士）

杨志钢语录：干一件事，就要把它干精、干透、干得在细分市场上有话语权。

2006年，武船每年产值36亿元，到了2012年，同一指标已达到118亿元，短短6年的时间，武船产值增长了3.2倍，驶入了一条快速发展航道。

3年前，产值结构中，军民比例不合理，业务结构极不平衡，企业随时会倾倒。如今，结构日趋合理，军民齐发展，六大主业搏击市场，武船的行走步伐愈发稳健。

作为武昌造船厂集团有限公司、武昌船舶重工有限责任公司董事长杨志钢是怎样带领他的团队，在市场的海洋中快速航行的呢？

变化发生在2009年

武船是中国老字号的国有企业，为共和国的国防事业做出了杰出贡献。但三年之前，它仍然只是一个生产装备的工厂，还称不上是一个现代化的企业。

变化就在2009年2月28日的那一天。自那天起，武船开始建立现代企业制度，引入M型的管控模式，实行在董事会领导下的总经理负责制，把一部分单位进行市场化改革，并进行有限多元化的扩张，逐步向六大主业延伸。

目标设定好之后，武船开始寻找发展路径。近年来，武船不断购并联合、外延扩张，跨海到国外，跨省到青岛。这一系列动作的背后，源于武船的成长愿望，更源于武船急欲摆脱狭小的地理空间，更新落后的管理、技术、理念，聚集整合各类优质资源，实现从生产工厂向现代企业的转型。

在进行有限多元化扩张时，杨志钢还希望走一条聚焦专业化的道路。他的骨子里一直有这样一种韧劲。

偶然进入桥梁产业

几乎所有人都知道武船造船，却不知道上世纪80年代它已涉足桥梁。

武船造桥非常偶然。1986年的一天，杨志钢回家路过武昌司门口天桥，看到省外钢结构公司把生意做到了武船家门口，而武船却到全世界找生意。这让杨志钢颇为不满，后经研究决定抽出一部分人员，从事这方面的业务开发。

武船的第一单生意是汉阳钟家村的双球面桥。那个时候，没有计算机，要把球面算出来，费了不少功夫。杨志钢说，“造完桥之后，我们像完成任务一样，又去造船了，那时没有人习惯于总结、探索造桥的标准、规范、设计、管理等。今天建桥，明天造船，来回倒。”

为了做好这块业务，杨志钢也曾尝试建立专门的科室进行管理。后来，造桥业务逐渐增多，科室管理日显落后，加上厂房面积不够，武船干脆购买场地，建立了第一个专业化的桥梁公司。刚开始，该项业务也就几千万元的产值，现在已达到25亿元。

杨志钢介绍，造船和造桥有许多共通之处，造船需要焊接技术、拼装技术、信息化管理、自动化管理等。只是造船的标准、规范、要求等和造桥不同而已。现在，武船投资了8亿元、国内最先进的桥梁生产线已经在港珠澳大桥的建设中投入使用。

整合资源做大海工

武昌江边，黄鹤楼下，占地37万平方米的武船大院，就是武船总部所在地。过去，这里主要生产军品，发展依赖国家投资。如今，武船要向现代企业转型，要进一步的科学发展，仅靠国家投入是不够的，社会支持不可或缺。

靠社会支持，就得发展社会需求的产业。杨志钢透露，民品做大之后，部分资产可以整合卖给集团的上市公司，换来的现金，武船又可以开发新的民品，并支持军品的发展。“做军品自我积累的速度较慢，用民品挣的利润提升产品的竞争力，能够快速有效地增加企业的实力。”

到青岛投资30亿元，与国外公司合作成立海洋装备制造公司，就是基于这样的思路。杨志钢说，做民品不能像做军品那样按部就班地做，它需要与别人展开合作，充分利用先进资源，推动公司快速成长。

杨志钢表示，未来能源需求必将从陆地转向海洋，海洋工程制造业的前景可期。然而，这个行业除要生产由诸多模块组成的成套设备外，更重要的是要为能源企业提供全套工程技术方案，国内企业在这方面的能力极为欠缺。通过成立合资公司，武船可迅速将他们的先进理念、先进技术、先进管理等引入企业中，快速做大民品业务。

经营企业就是经营风险

市场变幻莫测，企业时刻处在风险之中。对不适应市场的产品，企业应及时升级调整。不过，杨志钢强调，进行产品升级并非制造一个全新产品，挖掘产品的核心价值，让其不断增值，不失为一种明智的方式。

他以苹果手机为例，IPHONE手机不断推陈出新，但90%的内容并没有发生变化，但即使这10%的变化，也让市场价值体现得极为充分。杨志钢强调，企业要理清顾客接纳的10%的核心创新，若顾客不接受这10%的变化，即使科技含量再高，也不会有什么效益。

杨志钢说，核心的部分就那一点点，企业别老想着把整个工业体系打乱。以武船为例，过去造船要靠人工画图设计，现在直接把数据输送到计算机里，直接可以实现“桌面造船”。顾客无需观看一艘大船，直接观看电影就行了，造船效率大大提高。

善于把自己的想法变成团队的想法

企业越大，员工越多，想法也就越多，形成合力就越难。这对企业家的管理能力提出了挑战，企业家要善于把自己的想法变成团队的想法，才能实现企业目标。

人与人打交道有两大难：一是把别人钱包里的钱拿到自己钱包里，另一个是把自己的思想植入别人脑子里。相比于前者，后者更难。但杨志钢却能把自己的想法变成团队的想法。

杨志钢分析，这有两个原因：一是多年跟他一起工作的高管，了解杨志钢的风格，跟他配合比较默契，譬如说企划部就善于把他的意志延伸，并提出各种方案供他决策；二是他善于在各种场合搞意识化教育，即思想领先。

杨志钢说，在改革之前，他很少直接去讲改革的东西，只是潜移默化地给员工上课、讲道理，等大家思想基本统一后，他再动手改革。

让市场当伯乐

总经理距离市场越近，决策的速度越快，管理的效率就越高。

企业做大之后，若按职能分工，部门之间出现扯皮推诿现象。为此，武船推行了主业管理体制，让各个子公司的总经理各管一摊。对总经理的考核，杨志钢采取的手段是“让市场当伯乐”。

杨志钢说，最好的管理就是自己管好自己，任何一个人都有盲区，我自己当不了伯乐，那就让市场当伯乐。不过，杨志钢并不是撒手不管，他会给每个总经理出一道考题：每年每个子公司要保证20%的增长率。

每年20%的增长率，其实也很柔性。杨志钢做事讲究“事不过三”。他说，干任何事情，都允许你1-2次失败，但绝不允许出现第三次。若总经理连续三年完不成20%的增长指标，杨志钢就会考虑更换人选。

做个企业病的诊断者

杨志钢不满足于仅做一个发出指令的管理者，他更希望自己是个能够诊断企业病的医生。为此，他让信息化推进部门建立了一套指标监控系统，每天晚上，这些指标数据都要输送给他，在他脑子里过一遍之后，若发现有故障的地方，他就会下达指令。

做企业就像打仗，战场上的将军如不掌握战场动态，不知道军队在什么部位，就无法指挥作战。杨志钢把企业的每一次进步视为打一场淮海战役。他说，企业就像是斜坡上的球，要想使它不下滑，企业领导人的工作就是要使球的上升力大于下滑力。

跨界学习航空的精细化管理

每个成功企业都有自己的长处，杨志钢总能拿别人的长处，去补武船的短处。

据他介绍，飞机制造的精细化程度很高，相比而言造船还比较粗糙。实际上，在精细化要求方面，造船和造飞机本没有什么区别，而是制造的思想、观念、管理和技术方面有区别。在欧洲，建造游艇的精细化程度一点也不比飞机低。

过去，造船可能不需要那么精细化，但随着人们对生活品质的追求，提高造船的精细化程度一点也不为过。就像火车，过去坐个软卧觉得很好了，高铁一出现，其装修的程度已然航空化了。杨志钢也想把造船航空化，使人和设备更好地融合一起。

“船舶在大洋上航行，来回都要几十天，上面的工作人员其实是很寂寞的。”杨志钢说，“武船只有进行人性化的设计、人性化的制造、人性化的管理，才能满足未来人们对船舶的需求。”

做国家认可的事，国家才能认可你

在杨志钢看来，武船的核心价值观很简单：为国防打造精良装备，为社会贡献物质财富。

“你不去做国家认可的事，而硬要国家认可你，那是不可能的。换句话说，只有你做的事情达到或超过了国家认可，国家才会认可你。”杨志钢说，“做军品和做民品是一样的道理，你解决了顾客的问题，顾客自然就会回报你。”

这其实是一种良性循环。在杨志钢看来，企业不尽社会责任、国家责任，只能获得暂时的经济利益。武船之所以能受到国家重视，是因为武船始终站在国家、顾客的角度考虑问题。

杨志钢还把这种理念移植到了企业内部。他始终强调，员工应和企业共同发展，企业要和国家共同进步。员工的利益得不到保证，企业也不会好到哪里去。