员工绩效考核的问题及解决

岳曲

摘 要：本文主要从绩效考核的定义；绩效考核的原则、形式以及当今中国企业绩途径效考核存在的问题及解决策略；绩效考核的目的、作用以及意义三个方面阐述了员工绩效考核的相关内容

关键词：绩效考核；人力资源管理；问题；意义；途径

在现代的企业中，人力资源管理已成为一个时尚名词并日益走俏。大多数企业管理者都深知人力资源是企业的第一资源。而绩效管理则是人力资源开发与管理的核心，其核心的方法就是绩效考核。也因此，各个企业纷纷开始各种形式的绩效考核。但在我国企业管理过程中，许多管理人员都错误的将绩效考核等同为对员工工作结果的考察评定。

1 绩效考核的内容

由于人力资源管理的对象是人，所以绩效考核的指标也具有复杂性。既要考虑绩效对象（员工）的实际能力、态度和行为习惯等过程性因素，也要考虑实际的产出、即结果的因素。

1.1 能力指标

众所周知，人与人之间存在着智力、能力、心理素质和性格等多方面的差异。根据多元智能理论，每个人都有智力上的不同长处和相对不足的地方。加上后天的家庭、学校教育和社会环境的影响，每个人的能力和潜力的差距更加明显。也因此，在企业的绩效考核中，对员工能力的考察就成为做到物尽其用、人尽其责的先决条件。

1.2 行为指标

考察员工行为的主要目的是通过员工外在的行为差别考察员工内在的态度，包括对工作的热爱程度、对工作的责任心等方面间接反映。

1.3 结果指标

企业都是盈利的组织，利益最大化是每个公司的追求。也因此，再完美的过程在一个优秀的企业家眼中也不及一个完美的结果有说服力。因此，在现代的很多企业中，结果指标成为绩效考核中最为重要甚至是唯一的指标。

以上三种考核内容各有优劣，考察的是职工生活的不同方面。单纯考察其中一方面必然导致考察效果的失实，人员使用的不公平，造成人员浪费。所以正确的考察内容应该是三者的有机结合，综合考量。

2 绩效考核的基本理论

绩效考核的形式多种多样，国外的各种理论也层出不穷。当前企业界主要存在六种思路和方法：基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系；基于标杆（Benchmarking）的绩效管理体系；基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系；基于经济增加值（EVA）的绩效管理体系；面向流程的绩效管理体系和360度绩效管理体系。各种绩效考核理论有各自的优缺点，实际操作中应根据具体情况，在深入理解各种理论的基础上综合应用。同时，由于企业的经营模式和考核的内容不同，方法也各不相同。

在具体绩效过程中，有很多方法，比如：图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、配对比较法、强制比例法等等。在这些方法中，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。好的企业家能够根据具体的情况作出正确的排列组合，取得好的效果。

在实施绩效考核的过程中，还要明确客观公正、公开原则、反馈原则、经常化、制度化原则、以及多层次、多渠道、全方位考核原则。所以，在实际运用中，最重要的是根据各个企业的实际情况选择适合的方法，注意多种方法的综合，切忌生搬硬套。

3 现阶段我国绩效考核存在的问题与解决途径

绩效考核是一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。而有关的调查则显示，关于绩效的目的，75.9%的企业选择“薪酬与绩效结合起来”，28.9%选择“确定每个员工的绩效目标”，只有19.3%的企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。可见，现今中国企业在绩效考核方面存在很多竭需解决的问题。

3.1 存在的问题

1.考核目的单一。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，还有的企业则希望通过绩效考核给员工适当的定位，解决员工流失问题……但在实际操作中，绝大部分中国企业都只将绩效考核与工资和职位挂钩，而忽略了绩效考核对员工的自身发展和企业的持久发展的作用。绩效考核作为绩效管理的重要一环，最重要的一点是要根据绩效考核做好总结和反馈，帮助个人、组织和企业的成长；从这一点上看，我国企业绩效考核的目的过于单一，不利于企业的长期、全面发展。

2.职责定位不明。德鲁克在《经理人员的职能》中明确指出：“监督，评价和指导下属是经理人员的最重要职责之一”，然而现在国内有相当一批企业理所当然的认为绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。很对企业认为有了人力资源部就万事大吉，彼此之间甚至完全不沟通，对绩效考核的过程及结果也漠不关心；最终导致绩效失去作用。

3.考核过程和考核方法不科学。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。从发展阶段上来说，外国企业较为成熟，有大量的实践经验和专业人才。

4.结果使用不充分。企业虽然花费了大量的人力和财力对员工实施绩效考核，但在企业实际的员工选拔与任用过程中却不考虑绩效考核的结果，使得绩效考核在企业中只是一种形式上的考核，没有实际的作用。很多时候，在用人上，很多企业还是用人唯亲；绩效成为一种形式。这一点在我国的国有企业尤为明显。

从专业的角度看，主要问题包括：绩效评价标准模糊不清、晕轮效应、居中趋势、偏松或者偏紧倾向、考核者的个人偏见等等。而在实际操作中，国有企业、中小企业、外资企业等不同的企业类型有不同的问题和情况，需要更加具体深入的分析。

3.2 解决现有问题的方法

1.促进观念转变。从上至下建立绩效观念，树立竞争意识，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

2.制定切实可行科学有效的绩效考核体系。也就是说，要建立科学的考核评价体系。从有效的工作分析开始；设计精确的考核指标；选择适合的绩效评价工具，逐步完善绩效标准；最终确立合理的绩效考核周期。

3.让员工绩效考核体系成为劳动与分配的中介。换句话说，要进行及时有效的评价和反馈。绩效不应是管理的最后一步。事实上，它应该是一个循环往复的完整体系，其中应包括目标与计划的制定、辅导和监控、评价与检讨、反馈和激励四方面内容。

4.与企业文化建设结合起来。企业文化作为新时期企业建设的重点成为各家企业增加员工归属感，激发员工创造性的重要手段之一。因而绩效考核的实施也应与企业文化联系，增加员工的认同感和自觉性，从而深化绩效考核的意义和作用。

此外，还需要在实际操作过程中注重上下级之间的绩效沟通，包括：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通等等。

4 绩效考核的意义

绩效考核作为企业人力资源开发和管理的一个阶段性的总结，更有利于促进人力资源进行科学的管理。其最终目的应是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工对现有工作的满足感和未来的期望值，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

参考文献

[1]]彭剑锋主编.中国人民大学劳动人事学院组织编写[M].人力资源管理概论（第二版）[M].复旦大学出版社.

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