要么重生,要么出局

编者按

如今互联网进入改朝换代时期，制造业必将迎来一个颠覆性的革命，企业能够做的就是让自己随着时代动起来。

全球大型家电品牌海尔的实践，代表着中国企业从追随西方现代管理到实现自我创新的路径。本期推荐的《张瑞敏思考实录》展现了海尔集团CEO张瑞敏对海尔在互联网时代的发展战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致深入的思考。

在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。

触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。

数年过去了，海尔的战略从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。

海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。

变中求胜是企业永恒的主题。时代在变迁，市场在变化，企业要不断地求变。海尔近30年的发展历程，见证了这一点。

时代变迁速度与企业寿命是强相关关系。时代发展得缓慢，企业的寿命就长；时代变化得快，企业的寿命就短。美国有资料显示，1937年，美国企业的平均寿命是75年，因为那时时代发展还比较慢，市场变化不是很剧烈。现在，美国公布的企业平均寿命缩短到15年，而中国民营企业的平均寿命只有2.75年。这反映了一个时代的变迁，也反映了中国市场在某种意义上的无序竞争激烈，造成企业寿命较短。

互联网时代竞争更加激烈，很多企业本来做得非常好，但一步踏不上时代节拍就万劫不复，轰然倒塌，就像一幢大楼一样。很现实的案例就是手机的发展，可以把这幢轰然倒塌的大楼比作摩托罗拉。它原本是手机行业的老大，现在倒了。后面那幢正在屹立的大楼可以比作诺基亚，但是没多久也倒了。再屹立起来的大楼是苹果。苹果是云计算的终端，它把手机和互联网连在一起，进入了互联网时代。下一步谁会替代苹果？很难说，要看苹果自己怎么适应一个新的时代。

时代变化带来非常大的威胁，也带来非常大的机遇，所以企业要以变制变，变中求胜。是不是企业应该做百年老店？百年老店其实就是在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。要么提前把自己杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略，然后就这么走下去是不可能的。

杜邦是世界非常大的化工企业，有200多年历史。它起家时做火药，在火药领域做了100年。后来改做化工材料、做医药，在这个领域又做了100年，成为全世界的领军企业。现在，它又转向做现代科技企业。这是在不断地“自杀”，不断地涅槃和重生。

互联网时代，先要树立“自以为非”的观念，克服认为自己成功了的观念，不断战胜自我，光今天战胜还不行，明天也要战胜。互联网时代的战略，就是创造用户最佳体验。以海尔为例，1999年在美国南卡罗来纳州设厂，2001年开始生产，当时南卡罗来纳州是美国工资最低的州之一，却是中国工人工资的19倍，而那时海尔的工资肯定不是全国最低的。到了2013年，这个差距缩小到4倍。同时，还有物流问题。在美国，油的费用比中国低一半。从南卡罗来纳州运货到美国的新泽西州，跟从青岛运到上海的路程差不多，但中国的过路过桥费是美国的18倍，因为美国很多高速公路不收费，也没有罚款。

中国企业到底该向何处去？这提出了一个非常大的转型问题。转型升级要加快速度，而速度主要取决于创新，否则就很难转型升级。

企业就是两种类型：一种叫引领型企业，一种叫“跑步机”型企业。引领型企业来源于美国哈佛教授克里斯滕森提出的破坏性创新和延续性创新。前者是彻底改变原有的体系来引领整个行业，比如摩托罗拉、诺基亚、苹果就是这样的概念。延续性创新，是在原有的基础上不断改进，费了很多劲儿，但不一定能取得很好的效果。

如果不是引领型企业就是“跑步机”型企业。在跑步机上跑的速度很快、里程很多，一旦停下来还是在原地。很多企业都是这样，低价竞争、同质化竞争就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后没什么利润，甚至被淘汰。中国制造的优势确实在下降，如果仍然以代工为主、贴牌为主，很快就没有立足之地。中国企业应该变成引领型的企业，而不是“跑步机”型的企业。

推荐语 企业增值必须靠人才

推荐人：闫东良

独立书评人

世界权威市场调查机构调查结果显示，2013年海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。

面对谜一样的海尔奇迹，很多人有太多问题想提问。比如，海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆？海尔30年来的战略得失是什么？海尔致力于打造的商业模式究竟是什么？张瑞敏为什么说已经无路可退？这些提问你都会在书中找到注脚。

1984年12月，张瑞敏来到海尔时，那是一个濒临倒闭的集体小厂，亏损100多万，当时他都是出去借钱给工人开工资。而如今，海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略。

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。2012年12月，张瑞敏再次登上顶级商学院的讲坛，应邀在西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲“人单合一双赢模式”。

张瑞敏在总结自己三十几年的管理心得时说：“企业即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力。”

一枝独秀不是春，百花齐放春满园。当前，国内许多企业的生存与发展都面临不小的困难。手捧该书，回顾着海尔的风雨历程，听一听张瑞敏的倾心之语，会给千千万万企业决策者们带来很多宝贵的启发。（支点杂志2014年6月刊）

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