董事长、总经理任期交错对企业战略变革影响

摘 要：在现代公司治理结构中，董事长和总经理作为中国公司治理两个关键人物，两者之间任期交错会直接影响企业的战略变革。从认知路径、心理承诺以及权力博弈三个方面浅析了董事长与总经理任期交错对战略变革的影响。

关键词：董事长；总经理；任期交错；战略变革

随着近年来我国公司治理结构的不断完善，很多上市公司频繁更换高管，高管继任现象越来越普遍。企业高管更换是上市公司股东或董事会所做出的既是对高层人员最极端的约束，往往也是对公司过去战略的思考、校正。当公司的绩效变差时，股东大会或董事会希望通过选聘一个有变革能力的CEO来改变公司的绩效，因此CEO继任研究已成为公司结构治理研究的热点课题。而企业战略改革一直也是战略管理领域关注的一个热点问题。影响企业战略改革的因素很多，其中高层管理团队的任期异质性是一个非常重要的影响因素。

按照Poole（1995）的定义，战略变革是指企业适应外部环境变化，对以往战略的形式、性质与状态进行调整，这种调查是企业资源在企业内部配置的基本模式。企业战略变革是企业战略管理中一项重要的研究课程。传统视觉下的战略变革是静态的，主要研究是哪些因素决定了企业的改革。由于企业是处于是一个动态的环境中，决定战略变革的因变量和战略变革本身都是不断变化的。因此，战略变革及其影响因素之间是相互影响的，即战略变革在受其因变量影响的同时，也会反过来对这些前因变量进行影响。动态视觉下的战略变革影响因素主要有企业最初实施的战略、企业的外部环境、企业绩效及企业组织与治理结构四个宏观维度。每个宏观维度都包含了若干个小变量，其中企业组织与治理结构主要包括组织内权力的配置、公司管理层的股权状况、总经理的任期、CEO的继任、TMT的异质性等变量。

很多研究表明，CEO任期是影响CEO在公司中所拥有的权利大小的关键因素之一，CEO作为创业者任期越长，其最初实施的战略就越不容易改变（Carroll，1984）。CEO 任期的越长，公司的战略决策更加体现了CEO 的个人偏好，公司越难实行战略改革。当企业绩效好的时候，企业一般只愿意维持现状不变，良好的绩效使得管理者感到安全而无视外部环境的变革，这种安全导致企业对变革的抵制。但企业绩效差的时候，董事会则希望选择更有能力和更有开创精神的CEO来促使公司发生变革，改变绩效差的状态，而且更倾向于选择外部来源的CEO进行继任，因为外部来源的CEO不受公司原有思维牵制，一般可以带来更多的创新思维。同时，他们的其他行业的从业经历可以为公司带来不同视觉的管理经验和经营理论，从而为战略改革带来更多的可能。所以当CEO出现继任时，往往意味着推翻现行的规则和预期可能，调整企业现存的权力关系、引进新的战略观点。

长期以来，很多关于高管人员的异质性与企业战略改革关系的影响几乎都是集中于将高管团队作为一个整体进行研究的。但在我国这样一个重视权威的文化氛围下，大多数企业中仍然是处于企业组织金字塔塔尖的董事长和总经理两者权力最大，与国外的CEO相比，中国CEO的失败往往伴随着企业遭受重创，甚至终结。因此将董事长和总经理从高管团队中剥离出来，阐述两者的任期交错是否影响企业战略改革有着重要的公司治理指导意义。

我国《上市公司治理准则》（2002年）对公司机构的设置及职能都作了相关规定，如董事会有权根据公司股东大会的相关决议，设置战略、审计、提名、薪酬与考核等专门部门。但在我国上市公司的实际的运作中，一般主要由总经理提出投资意向，战略委员会根据公司长期发展战略和重大投资决策对总经理提出的投资意进行研究和建议，然后再将投资审核结果上报董事会最后进行决议确定。因此，实际上我国公司运营决策程序可以直接压缩为总经理→战略委员会→董事会三个步骤。由于战略委员会主任一般由公司董事长进行兼任，因此董事长对于战略委员会的决策起着决定性影响。而上市公司的决策程序最终可以表现为董事长和总经理之间的博弈，公司的很多重大决策由这两者共同决定。那么，董事长和总经理的其中一方出现继任，即两者任期交错的情况下，对公司战略变革是否有影响呢？

很多研究表明，同一时间进入的高管团队的成员由于具有相同的工作经历，成员之间的认知风格趋同化，拥有相同认知风格的团队成员解决团队问题的方式比较相近，相似的工作背景和经验能减少沟通障碍，可以减少冲突的发生。相反，任期异质的高管团队由于进入团队工作的时间不一致，所经历的企业发展阶段也不尽相同，导致不同的高管个体对公司战略、发展目标、文化等的编码、解析和反应也不相同，造成成员之间的沟通障碍、降低彼此的交流频率和信任程度，使团队无法进行精诚合作，对竞争对手的创新行动无法做出快速回应。

虽然大多学者认为，高管团队的任期异质会给企业带来负面的影响。但我认为，高管团队任期异质性是把“双刃剑”，一方面，任期异质性的高管团队成员之间容易产生分歧。另一方面，高管团队之间的异质性更有利于推动企业的战略变革。具体原因如下：

首先，战略变革包括变革的决策过程和实施过程两部分。战略决策是指企业通过分析预测企业所处内外部环境之后确定战略目标后，进行战略决策。企业决策是对企业资源配置的过程。任期异质性高管团队成员的认知基础、价值观、资源、能力分别影响战略决策过程。异质性高管团队个体认知的独特性对环境有着不同的解读，可以避免任期同质性团队信息基础狭窄的限制，企业整体战略认知基础得到扩充，对外界信息接受和辨析的宽泛度和灵敏度都得到进一步的提高，有利于克服认知惯性进而提高战略决策的准确性，可以纠正由于认知偏差引起对战略构造性错误认识和战略信息扭曲，从而提高战略有效性。

董事长或总经理作为行为主权只有有限理性，对于从内、外部环境搜集来的全部信息，他们不可能完全理性地处理，他们的选择和决策会受到各自认知路径影响。人的认知路径是在其漫长的工作经历和知识积累过程中形成的，由于董事长和总经理他们进入高管团队的任职时间不同，他们两者的经历和知识积累也存在差异，导致他们在信息处理方式、认知过程、决策思维等方面各不相同，从而导致他们对公司战略形成不同的看法，最终引发公司战略变革。当然，董事长与总经理不同的认知路径可能会造成两者之间的冲突。动态视觉下的冲突可以促进董事长和总经理多视角地考察问题、加深两者对问题的认识，有利于两者分享知识与经验，从而有助于制定高质量的战略决策。endprint

其次，董事长或总经理中先任职的一方基于心理承诺，往往要向包括董事会在内的利益相关者证明自己以前做出的决策是正确的，证明自己有能力完成自己之前做出的决策，因此组织现状产生依赖性，难以及时应对内外部环境的变化进行战略变革。而后任者由于不需要对以往的决策负责，也不受公司固有模式的影响，并且在认知路径上与先上任者存在较大差异，后上任者因有崭新的观点和视角能给公司带来更多的战略变革。

最后，董事长或总经理的变更，尤其是其中一方的继任来源于外部时，则意味着公司的原有权力关系和结构发生了改变。一方面，为了巩固自己的地位，后上任者必须根据变更或控制权转移后公司所有者和实际控制者的意愿进行战略变革；另一方面，新上任的董事长或总经理与公司有既有权力关系以及继续留任的其他高管团队成员之间的利益冲突和权力斗争，也会迫使新上任方通过战略变革来加强和巩固自己的权力。

上市公司最显著的特征是所有权和经营权分离，股东通过股东大会将公司日常运营工作委托给董事会，由董事会来行使公司的经营决策权和管理权。而公司的经营管理需要专门人才，董事会则会选择职业化经理来管理公司日常工作，实现公司的经营目标。因此，股东大会、以董事长为代表的董事会和经理之间形成了一种委托代理关系。在这种委托代理关系中，一方面，上市公司的董事和经理所经营管理的并不是自己私人财产，而是公司的财产，无论公司经营绩效好坏，通常不直接对公司承担财产责任。另一方面，董事和经理在从事公司经营管理工作时，又会有基于自身利益的考虑。同时，由于委托人与代理人之间的信息严重不对称性的现象，董事长和总经理作为代理人事先掌握有委托人无法掌握的信息，因此作为代理人的董事长和总经理可以利用信息优势，做出侵害委托人利益的行为，产生代理成本。因此，选聘合适的董事长与总经理，并在薪酬方向进行制度的合理设置，激励他们尽最大努力地为企业和股东工作以外还需要通过权力的制约，另一个重要的问题就是对董事长与总经理进行通过聘任、任期等方式对两者进行约束，以达到公司治理结构的权责制衡。

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作者简介：廖丽娜（1979- ），女，汉，广东陆丰，华南理工大学工商管理学院，研究方向：企业管理endprint