“平台小经理”绩效考评体系的建立与运用

周建荣

江汉油田坪北经理部位于陕西省安塞县境内，地处黄土高原腹地，鄂尔多斯盆地边缘，石油勘探开发区域面积64平方公里，动用含油面积50.59平方公里，属于典型的低渗、低压、低产的“三低”油田，开发难度极大。近年来，坪北经理部面对原油开发区域受限，老井稳产形势严峻，成本压力加大，自然环境恶劣等重重困难，坚持实行“平台小经理”管理的不断创新，激发平台职工经营平台、当家理财的积极性和主动性。逐步形成了具有坪北特色的精细管理体系，为坪北油田实现边际油田的效益开发奠定了坚实的基础。

一、推行“平台小经理” 绩效考评体系的背景

自主管理是现代企业的一种管理方式，主要是通过员工的自我约束，自我地发现问题、分析问题和解决问题，变以往企业被动的制度管理为员工主动的自我管理。

1.推行“平台小经理”管理是合作开发项目创效的迫切需要。坪北油田属于江汉油田与长庆油田合作开发项目，只有持续稳产、降本增效让合作双方双赢，才能得以有效的生存，而坪北油田和谐发展存在三大难点。一是安全环保责任重。坪北油区地处延安境内，属于革命圣地，坪北油区在延河上游，每一座山头，每一条沟壑流动的水最终都会流到延河，一旦发生安全环保事故，后果不堪设想。二是开发难度大。坪北属于边际效益区块，典型的特点就是“低渗、低压、低产”，其特低渗透油藏的类型也决定了开发特点必须要低产多井，实施低成本战略才能效益开发。三是队伍稳定难度大。坪北油区山高沟深，自然条件恶劣，江汉石油人从水乡园林到黄土高坡，从合家团聚到独守平台，忍受着常人难以想象的孤独寂寞。只有职工队伍稳定，才能激发职工的上产斗志，为坪北油田和谐稳定发展注入源动力。

2.推行“平台小经理”管理是企业精细管理的创新需求。坪北地处黄土高原腹地，139个采油平台分散在64平方公里的沟沟峁峁之间，管理难度较大。从平台管理情况来看，采油平台还存在着职工工作业绩难以评价，个别平台职工“主人翁”意识不强，平台管理粗放等不足。坪北认为：每个平台职工不仅掌管着数以百万计的资产，而且每年还能创造百万、千万元的产值、利润，一个平台就相当于一个企业，平台职工就相当于这个企业的经理。“平台小经理”管理就是适应新的形势要求，创新平台管理理念，引导职工把平台当企业来经营，当家来管理。

二、“平台小经理”绩效考评体系的建立与发展

近年来，由于坪北实施管理扁平，采油班组作用相对弱化，采油平台已经成为最基本、最重要的生产管理单元。采油平台管理相应具有以下特点：一是平台职工管理责任重大。一个采油平台，管理井数多的达到20多口井，油井结蜡严重，管理难度大；采油平台建设在湿陷性黄土上，环境污染的后果非常严重，安全风险时时存在；二是平台职工责任清楚。平台职工在平台上连续值守，平台管理责任归于一人，不需要频繁交接班，便于考核落实到人；三是平台职工生活工作都在平台上，活动范围小，与外界接触少，缺乏交流。

为了把平台职工的注意力集中到平台的管理和经营上来，提高平台管理水平，克服职工孤独寂寞心态， 2006年，坪北经理部“以平台为管理单元，模拟市场化运作，实施目标管理，自主经营，自计盈亏，奖惩兑现”为思路，借鉴现代企业“自主管理”理念，启动了“平台小经理”管理模式，采取“三知、三化、三算”的“三三工作法”，给予平台职工“平台经理”的称号，与平台职工的管理责任相匹配，提高职工的自信心。2008年，随着“平台小经理”活动的深入开展，“三三工作法”管理模式逐渐深入人心，坪北适时推出以“一核算、五考核”为主要内容的考核模式。一核算就是核算生产成本，进行考核兑现；五考核就是每月对平台油水井管理、安全管理、设备管理、环境管理和遵章守纪五个方面进行考核评分，奖优罚劣。随着管理的不断深入，尤其是前线平台职工干3个月休1个月的轮休制度实施后，“一核算、五考核”考核模式已不能适应变化了的平台实际。针对这一现象，坪北于2009年在“一核算、五考核”的基础上，创新推出了以“3+1”考核模式为主、各种专项评比奖惩为辅的综合绩效考评机制，并于2010年配套实施平台绩效量化考核，极大的优化完善了平台绩效考评机制。

三、“平台小经理”绩效考评体系的主要内容

“平台小经理”管理是对生产过程的管理，需要建立动态检查评比机制。坪北经理部建立了以“3+1”考核及绩效量化考核相结合，其他奖励模式为辅助的考核体系，加大了考核兑现力度，提升了员工经营管理平台的积极性。

1.“3+1”考核模式。为了确保“平台小经理”管理运行有序，落到实处，更好地引导职工经营管理平台，坪北实行了“3+1”考核模式。“3”即考核管理、成本、产量；“1”即平台效益评价。

2.平台绩效量化考核模式。绩效量化考核模式以采油队为单位，以全队各平台、接转站、注水站现有设备、设施及工作内容，对照坪北设置的《采油平台岗位系数积分计算细则》所规定的积分，计算出本队各平台岗位工作量系数（简称岗位系数），从而确定出平台的岗位金额。对平台小经理指标的考核则主要从工作业绩和日常表现两方面进行考核，可确定出平台的岗位考核金额。平台职工每月拿出部分效益工资用于绩效量化考核。

3.“平台小经理”绩效考核的辅助做法。（1）进行岗位测评跟踪考核，合理调配平台经理。坪北利用岗位金额的调剂作用，建立平台小经理业绩档案，对平台经理的业绩和表现进行跟踪考评，跟踪记录职工在管理不同平台时的业绩。实行竞争上岗，选择责任心强、懂管理的职工到工作量大、产量高的高效平台担任经理。通过岗位测评和竞争上岗，将优秀人才配置到高效平台，有利于人才的成长和平台小经理管理整体水平的提高。（2）建立综合经济效益测评机制，调动职工经营平台积极性。积极帮助采油队建立对采油平台综合经济效益指标测算、评价和考核兑现的日常工作机制，通过平台间横向和单个平台自身纵向的综合指标对比，促进基层“产量”和“成本”等关键生产经营指标达到更好水平，同时平台经营管理上的差别在“平台小经理”的收入上得到了直接体现，效益最好的“平台小经理”比效益最差的“平台小经理”年收入差距达到6334元，有效调动了平台职工经营平台、当家理财的积极性和主动性。（3）推行“365”全天候考核，激励职工处处争一流。推行“平台小经理”绩效量化考核后，我们还着重加强了平台职工日常表现考评，建立了“365”全天候考核制度，各采油队成立由管理副队长牵头，技术员、经管员、大班为成员的日常工作检查考评小组，每天利用干部、大班跑线上平台对平台员工劳动态度、安全意识、协作能力、劳动纪律及对队里安排工作的落实情况等方面进行现场考评，当天做好记录，每月考核打分汇总，利用网络QQ予以公布，让每一名平台职工都清楚自己日常工作排名；年底，将平台职工一年的日常表现考核打分汇总公布，变以往的评先进为比先进，激励平台职工进一步搞好工作，处处勇争一流。（4）利用辅助考评模式，激发职工创新争效热情。以“创新创效创未来”为主题，不断深化“千金求一策”、“一万换十万”、 Qc攻关、“五小”攻关等活动，制定相对应的奖惩标准，广大干部职工的上产热情和聪明才智得到充分展现。开展“高效长寿井创标夺旗”赛，选取总分排名靠前的高效长寿井每月每口井奖励50元，提升平台精细管井的积极性和主动性。开展“除水患、保平安、降成本”竞赛，将各平台和平台大门外500米以内支线道路的水患防治交给平台，并给每个平台下拨2000元水患防治专项成本，按节超比例进行奖惩兑现，调动了平台员工及时发现险情隐患、主动进行治理的积极性。多年来，共建立月度天然气压缩机管理兑现、季度最佳绿化平台、年度水患治理兑现等14项考核激励制度，最大限度地向一线采油平台倾斜，让贡献大、条件艰苦的员工名利双收。

自实施平台考评机制以来，坪北以提高“平台小经理”业务素质和管理水平为着眼点，大力倡导职工践行“奉献、创新、和谐”坪北企业精神，实施采油平台“三个一蓝领工程”，通过“激励一批，培养一批，带动一批”造就大批“蓝领精英”，让“平台小经理”管理模式为企业的生存和发展做出更大贡献，引导平台职工实现了“三个转变”。一是由被动式管理向主动式管理转变。过去搞现场规格化，平台职工总指望队干部和大班人员到平台上打突击。现在不等不靠，主动去做，检查与不检查一个样，领导在与不在一个样。二是由注重地面管理向地下管理转变。过去职工认为油井生产只要抽油机转就行了，现在不仅保证抽油机正常运转，而且把管理的目光由地面延伸到地下，自主创新了很多油井管理方法。如 “监测卡片”，“两测三线法”、“两调一特保”等，提高了油井管理水平。三是由生产型向生产经营型转变。

（作者单位：长庆油田分公司坪北石油合作开发项目经理部）