浅析高管年薪收益激励存在的问题及对策

魏 巍

（中共平顶山市委党校，河南 平顶山 476002）

一、高管年薪收益激励存在的主要问题及原因分析

（一）薪酬水平和薪酬构成不够合理

年薪制的构成是对国企高管实施年薪制的关键环节，发达国家高管的年薪收入总体水平较高，主要由基薪、风险金、股权与分红、医疗保险等方面组成，而我国国企高层管理者的年薪收入总体水平较低，一般只有基本薪酬与风险金两个部分，薪酬构成比较单一，不同企业高层管理者的基本薪酬差异较小[1]，而风险金部分只是对达成年度短期目标的奖励，极易引起短期行为，年薪制对高管人员的长期激励不足。年薪结构不合理，具体表现在总体的年薪收入中，短期报酬部分较多、长期激励性报酬部分较少，固定部分较多、浮动部分较少。这种长期激励性报酬偏低的现象导致了年薪制的激励效果大打折扣。一些国企高管在任职期内，利用监督约束机制的缺位和不足，大肆进行巨额公款消费、用公费来为个人谋取私利，将在职消费纳入年薪收入之中是杜绝这种现象的有效办法，既可以约束公款消费行为，又便于监督。此外，少数高管将国有企业的资源或者赚取利润的机会以极少的代价向中小私企转让，从中牟利。还有一些人在临近退休之前铤而走险，利用手中的权力攫取非法利益。

（二）缺乏有效的监督约束机制

虽然在企业的治理结构中有监事会、股东大会、职工代表大会这些监督机构，然而在现实中由于各种复杂因素的制约，很难发挥有效的监督作用，在这种监督机制不健全、监督机构职能缺位情况下，即使企业经营管理不善、业绩很差，高管也可以通过一些渠道和方式得到收入上的补偿。监督机制不健全，具体表现在监督职能不够深入、监督机构之间缺乏协调、社会监督缺位。一是监督职能不够深入，在年薪制的方案和计划制定、实施细节、配套措施、具体考核、评价反馈的整个运行过程中，监督机构进行的监督往往只是走过场，脱离企业实际。二是监督机构之间缺乏协调，监事会和审计部门各自行事，缺乏沟通和配合，造成了监督资源的浪费和效率低下。三是社会监督缺位，会计、审计事务所实施的大多是企业需要时进行的对整个年度财务状况的程序化审计，往往对企业的经营管理过程和年薪制的具体实施缺乏了解。

（三）公司治理结构不健全，实施对象比较模糊

我国的公司治理结构不够健全完善，国有企业高层管理者往往是通过上级的干部任命产生的，而不是在市场竞争机制中脱颖而出的职业经理人，年薪制的实施对象应涵盖哪些人比较模糊。在发达国家，股东大会决定董事长的年薪，董事会决定总经理的年薪，年薪的发放由企业自主决定。在我国，既有党委会、职工代表大会和工会，又有股东大会、监事会和董事会，甚至还有前者与后者并存的现象，企业经营者的界定比较模糊。有的企业对党委书记、董事长、总经理、工会主席都实施年薪制，有的企业把年薪制的实施对象只限定为董事长和总经理。针对这一问题，必须明确年薪制实施的目的，即让经营者与所有者的利益保持一致，调动其积极性和主动性，以提高企业效益、促进企业健康稳定发展，再加上很多企业实行的都是集体领导和集体决策机制，因此，把企业决策层的所有高层管理者都纳入到年薪制的实施范围，以提高管理层的决策效率和企业运营的整体效率，是一个较为可行的思路。

二、完善高管年薪收益激励的原则及对策

（一）完善高管年薪收益激励的原则

1.绩效原则

国企高管薪酬激励要坚持绩效导向的原则，以贡献和业绩作为付酬的依据，管理者的薪酬高低建立在绩效评价指标的基础上。按绩效付酬，能够降低管理成本，提高产出。绩效薪酬是企业在社会交换背景下实施员工激励最重要的手段，能够对其行为产生直接或间接的影响[2]。绩效薪酬把奖励与管理者的贡献、业绩挂钩，保证了企业薪酬支付的规范有序和客观公正，有助于强化管理者对组织目标的认同，提高他们的工作积极性，最终带来企业生产率和整体绩效的提升。但需要注意的是，绩效标准的设定对客观性、准确性、合理性与公平性的要求较高，绩效标准把握不好，绩效薪酬往往流于形式。在绩效目标的制定和执行上，管理者和员工很难达成共识。实施以业绩为基础的薪酬体系，必须建立起科学完善、规范标准的绩效管理体系，在绩效标准的制定上，要清晰明确、客观量化，这样既一目了然，又能减少考核时的主观偏差，同时绩效标准的制定也要把握一个度，过高的标准往往无力实现、考核失去实际意义，过低的标准不费吹灰之力就可达成，不利于其工作绩效的提高。再者，绩效奖励要建立在良好沟通的基础上，力求规范合理，并且随着内外环境的变化及时调整。

2.适度原则

首先，从成本支出角度看，企业的薪酬支出作为企业成本支出的重要组成部分，管理人员薪酬水平的高低必须考虑企业的经济实力和承受能力。从人力资源配置来看，企业管理层的人员配备必须合理，人力资源数量过剩或者配置过高超出了实际需要，都会造成薪酬的浪费。此外，企业控制成本也不应通过单纯的减薪，而应在保证产品竞争力和经济效益的前提下确定合理的薪酬。其次，企业向管理人员提供的薪酬水平在社会上和人力资源市场上要具有竞争力和吸引力，其薪酬标准能够保证企业招聘到所需的人才和留住人才。高管年薪设置的适度原则就是兼顾薪酬的经济性与竞争性的统一，就是要在薪酬体系设计和薪酬标准制定时，要把握一个度，既要考虑企业的承受能力和人力资源的配置需要，又要兼顾薪酬水平的竞争力与吸引力，合理科学的薪酬体系应是经济性和竞争性兼顾的薪酬体系。

3.长期激励原则

薪酬激励是企业激励机制中最重要和最常用的有效激励手段[3]，通过薪酬激励引导和鼓励高层管理者管理行为的长期化，更是企业远期发展的现实需要。国企高管薪酬模式的设计和选择，必须重视薪酬的激励作用和激励效果。对于不同的工作岗位，薪酬应根据岗位价值、管理者能力与业绩适当拉开差距，贡献越大薪酬越高，贡献越少薪酬越少，充分发挥薪酬的激励效果。另外，也要注重物质激励和精神激励相结合，物质激励可以在短期或中期内达到激励管理者、提高其工作热情的效果，但是在企业的长远发展中，其激励效果不如精神激励，精神激励的效果在长期内更为有效。对国企高管进行薪酬激励，应注重物质激励方式与精神激励方式相结合，并且充分考虑岗位的价值因素和个人的能力因素，真正体现薪酬的激励约束作用。

（二）完善高管年薪收益激励的对策

1.进行合理的薪酬水平定位和薪酬单元设置

对国企高管实施年薪制，要合理确定年薪制的薪酬水平定位和组成单元的具体设置[4]。一是要确定总体薪酬水平定位，主要包括四种类型：领先型、滞后型、跟随型和混合型。领先型的薪酬标准在市场上处于上游，有助于提高管理者对报酬的满意度，但是管理压力相对较大，如果没有合理配置和使用人才，高薪也会成为企业的沉重负担。滞后型则相反，企业的薪酬标准低于市场平均水平，此类企业往往利润较低、经济实力较弱，没有支付较高报酬的能力，不利于吸引高素质人才并且流失率比较高。跟随型是企业的常用策略，薪酬水平接近竞争者的标准，对管理者有一定的吸引力但招到优秀人才的难度较大。混合型兼具灵活性与针对性，在控制成本的同时又能达到吸引保持人才的目的，是指企业按照岗位类型进行薪酬决策，对不同岗位和层级的管理者采用不同的薪酬定位。二是要确定年薪制的组成。首先，要从整体层面上确定固定薪酬与浮动薪酬的比例，主要有弹性、稳定、折中三种类型：弹性模式激励性较强，固定薪酬比例非常低，浮动薪酬处于主导地位；稳定模式相反，固定薪酬处于主导地位，管理者归属感和安全感较强，但激励较弱；折中模式是前两种模式的折中方案。其次，要从具体层面确定基本薪酬、风险性收入、福利等年薪单元的设置情况。基本薪酬要重视人力资源市场的供求状况、市场薪酬水平、竞争者的薪酬政策的影响，风险性收入主要指绩效年薪，绩效年薪与绩效目标的完成情况、绩效考核的结果挂钩，根据职位的不同其发放有所不同。

2.确立完善的监督考核机制

建立有效的监督考核机制，一要注意对考核流程的控制。考核前要注意收集整理相关信息作为考核依据，以及对考核者的培训工作。考核实施过程中，要事先宣布绩效考核的注意事项，要求考核者注明扣分的依据与标准，避免主观性和人际关系的干扰，保证整个考核过程的客观性与公平性，按照既定的方法与标准统计核算被考核者的考核分数，对考核结果进行审查并与绩效信息和数据进行比对，确保绩效考核分数的一致性和准确性。接下来与被考核者进行绩效面谈，可以协商讨论制定内容具体实际、时间明确的绩效改进计划，然后将考核结果汇总到组织部门，由绩效考核委员会进行考核结果的审批与公布。二是监督考核方式采取定量考核和定性考核相结合的思路[5]，即将关键绩效指标和360度考核结合运用。其中，关键绩效指标可以分为工作业绩指标与防范性指标两种类别，根据战略目标分解和岗位职责确定的工作业绩指标是 KPI的最重要组成部分，主要包括劳动任务量及效果、工作成果及其创造性、成本耗费等方面。防范性指标主要是指由工作失误或者操作处置不当引起的重大事故的指标。360度考核指标主要分为工作能力与态度两个部分，工作能力指标主要包括知识技术水平、智慧与体魄方面的指标，由沟通能力、计划组织能力、业务能力等要素构成。工作态度指标是指对工作的看法以及行为倾向等方面的指标，由执行力与责任度、敬业与协作精神等要素组成。

3.健全公司治理机制

实施年薪收益激励，建立规范完善的公司治理机制是一个重要前提，这也是确保激励效果、实现经营者与所有者双赢的基础。公司治理结构主要由董事会、监事会、股东大会、以企业高管为成员的执行机构四个部分构成，既是对股东、企业高管与董事会三者之间权力分配与制衡关系的制度性安排，也是对所有权、控制权与剩余价值索取权的具体性分配，这种安排和分配决定了企业的使命和愿景，决定了对企业进行管理控制活动的实施者与实施条件。从整体层面来看，健全的公司治理机制，既能实现利益相关者的权责匹配，又能实现股票期权对管理层经营管理行为的有效激励与约束。从具体层面来看，完善公司治理机制，首先必须对国有企业的股权分配制度进行改革，把国有股权的集中度降低到一个合理的水平。其次，要强化董事会与监事会的功能，实现董事会、监事会与管理层权力的制约与平衡。总之，健全的公司治理机制是对高层管理人员进行有效的年薪收益激励的基础，健全的公司治理机制既能体现高管的综合管理知识与才能的稀缺性和价值，增强了他们在经营活动中的主动创新意识，对其干事创业、出谋献策的热情有明显的激励作用，又能将高管的收入与企业资产增值的目标挂钩，将其个人利益与企业的整体利益、承担的管理责任与担负的经营风险有机统一起来，约束了高管的行为，大大增强了其压力感与紧迫感，避免和减少了短视行为的发生。

[1]刘亚琳，阎薇.对我国国有企业经营者实施年薪制的探讨[J].中国证券期货，2009,（6）.

[2]GERHART B, RYNES S L，FULMER I S.Pay and Performance: Individuals, Groups, and Executives[J].The Academy of Management Annals, 2009，3 .

[3]张玲爱，闫建磊.企业薪酬管理的问题与对策[J].河南科技，2011,（2）.

[4]王芳.论我国国企高管的薪酬现状及高管年薪制的完善[J].新学术论丛，2011,（1）.

[5]张浩.高层领导职位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006.