基于企业管理的人力培训效益评估

刘松涛

(上海 201201)

基于企业管理的人力培训效益评估

刘松涛

(上海 201201)

大多数企业在分析评估本公司人力管理培训的效益的时候,常常会遇到各种问题出现,例如零散化的评估环节、不够广泛的评估范围、单一的评估手段方式、忽视对评估结果的评价等等。在当今这个科技不断发展的社会条件下,提升人力资源的质量显得尤为重要,与此同时,还需要不断创新培训的方法,探索培训体系。只有建立有效科学的培训评估分析方案,才能提高培训的实际效果,为公司企业带来更多的实际价值。

人力资源 效益评估 价值

在当前的市场环境下,企业的综合实力的关键核心因素就是企业人力资源实力水平高低。假如一个企业的人力资源非常强大,职工素质高,那么这个企业就会在市场的竞争中脱颖而出,占据有利地位。在管理理念转变的背景下,企业的管理者现在也意识到人力资源的重要性,随之开展培训也显得尤为必要,企业员工受到高素质的培训后,往往会为企业带来更多的收获。为此,如何进行有效的评估分析培训的结果,同时为下期制定培训方案提供参考,成为企业思考的一个重要方向。

1 效益评估理论的发展进程

简而言之,人力资源培训效益的评估,就是指对培训的结果进行评估、评价,产生的实际效果如何。我们可以将实际效果,概括为以下几个方面：(1)人力资源效益评估是衡量培训效果的主要方法,分析评估结果,进行不断完善改进培训方法。(2)人力资源效益评估是决定该项培训方法是否有继续进行的必要。(3)人力资源效益评估可以通过对之前的培训效果进行总结和改进,制定更加有效的方法。同时,近年来,一些学者从另外一个角度阐释了人力资源培训效益评估的必要性,当我们评估人力资源效益是否提高的时候,我们可以衡量对于企业设立培训的价值,假如人力资源效益没有得到提高,那么培训投资就显得没有必要,等于就是在浪费资源,反之,培训产生的效益价值巨大,那么培训投资就得持续。评估活动可以更好地反映效果,为培训活动更好地发挥作用,提高企业价值提供参考基础。

到现在为止,已经有很多学者采用了大量的数据模型去解释评估培训效益的大小,总体中这些模型都采用不同的要素去反映培训的效果,这些方法各有优点。企业往往在实际培训的活动中,都会重视自己现在拥有的人力资源,采用最恰当、最有效果的培训方式,并不在乎自己采用的评估理论是否是最先进的。

2 效益评估实际存在的问题

2.1 评估流程不够系统

在一些企业的培训过程中,往往都存在不够系统的情况。企业几乎都是将员工培训作为一个常规程序运行,并不考虑如何更加高效。大部分企业都是在培训过后,通过一些问卷调查考察培训的实际效果,这个检测的有效性就不够令人信服了,而且问卷大多是一些陈腔滥调,很少会更新,缺乏科学性和系统性。对效益评估的实际作用就太小了,存在很大的不合理之处。

另外,一些企业就算是得到了精确的检测数据,但是大多数也没有严格按照之前设计的程序和方案进行评估,这样必然导致评估结果很难真实反映实际情况。缺乏严谨的态度,评估过程中的随意性几乎将评估活动失败,给企业和员工都会带来巨大的损失。其根源就是对培训价值的认识不够,所以不可能产生预期的理想效果。

2.2 评估范围相对狭窄

企业应该认识到对于人力资源效益评估不仅仅是针对于某一特定的员工群体,应该是包括所有接受培训的人员。评估范围涉及所有员工,这样的评估数据才会更具代表性。假如仅仅就是部分群体,那么调查结果就会失去可靠性,甚至可能就是错误的。在收集培训人员信息的时候,应该注意到,受培训者的确是评估要素的核心,但是也要明确一个概念,企业效益提升依赖于多方面的因素,所以在评估过程中,要包括接受培训的人员,企业的决策领导层,以及基层员工。

另一方面,为了最大限度的提高评估结果的科学性,企业还应该采用一个专业的评估机构对本企业部门评估结果进行验证,该机构必须全程跟踪参与这个调查评估过程。尤其是要对接受培训员工的意见进行对比分析。有利于提高效益评估结论的客观公正性。

2.3 评估方式过于简单

通过对企业人力资源培训效益调查发现：在接受调查的所有企业里。有将近百分之四十的企业都是采用满意程度作为标准衡量培训效果;百分之二十的企业用检验方法衡量效果;百分之三十的企业采用员工在培训前后变化标准去衡量效果;仅仅只有百分之十的企业用员工培训的投资回报率或者其他价值要素去衡量评价培训的效果。这个恰恰就反应了企业对人力资源培训效益评估方式过于单调。我们可以将评估方法划分为两类：一是定量分析;二是定性分析。在实际操作中,我们可以将二者结合起来去考察结果,像问卷调查、采访、观察培训现场等等,实际操作时,要学会根据实际情况,采用不同的评估方法,一切从实际出发,实事求是。丰富评估方式,多元化,增加评估手段,取得更加合理有效的数据。

2.4 忽视反馈信息

有些人认为人力资源培训结束后,获得了评估数据,这个培训过程就结束了。但是实际上不是这样的,因为它往往忽视了评估结论对后续工作的价值。我们进行人力资源培训评估不仅仅是为了衡量培训方法的科学性,更重要的是为了改进后续工作,为下期培训提供借鉴之处,不断提高员工的素质,改进培训效果,从而促进企业价值的提升。

企业身处错综复杂的市场中,往往会面临变化莫测的环境形势,需要及时作出调整。受此影响,关于人力资源培训的需求也在与日俱增,培训的课目也越来越多,因此对于培训效果的评估方法也要不断与之更新同步。评估结果的反馈是整个效果评估中的关键环节,要想实现企业的最终目标,建立完善的系统反馈信息体系对于企业人力资源水平提高是重中之重。

3 效益具体评估标准

企业人力资源培训的实际效果体现在很多的方面。最关键的方面就是人才效益因素、科技效益因素、经济效益因素和社会效益因素。其中,人才效益就是指提高员工的技术职能、专业水平和知识储备,培养一大批高科技尖端稀缺人才;科技效益就是指创新企业的科技力量,在自己的专业领域领先同行业水平,提高科技转化企业价值的效率等;经济和社会效益有降低企业成本、提高盈利水平、改善效能结构等。

同时主要采用权重的标准来评估企业人力资源培训效益。分为两个级别：第一个级别就是用细微项目所占总项目的比重;第二个级别就是每个项目因素的重要性排名。这些级别大小确定要符合条件,同时在评估的时候,要根据实际情况具体分析,确定权重多少。

人力资源培训的效益评估要遵照一定的方法原则。首先在评估过程中讲求公正客观,要有独立实际可行的标准,评估过程中不能任由评估人员的主观臆断去确定评估结果。同时,在选择抽取样本时要选择具有典型代表性的数据,着重纵向分析和横向分析相结合。还有要选择直观易懂的数据信息,全面综合判断。数据分析要有精简的指标,不要冗杂积累,尽可能的避免反复分析评价同一个指标。在具体分析过程中,步骤要合理简洁,便于实践操作,这样子才能被企业和公司选择接受。

4 人力资源培训效益的可持续性

人力资源培训的效益要真正做到长期性和可持续性,可以从以下三个方面进行评估分析：(1)经济效益。经过一段时间的技能培训,员工无论是技术还是对生产意义理解都会有一个质的提升,将培训学习的知识应用在实际操作中,提高生产效率、产品质量,同时可以降低事故发生率。(2)科技效益。人力资源培训效益还包括科技效益,诸如在接受一段时间培训之后,员工科技意识和职能意识会得到显著提高,会产生全新科技视角对待企业工作。在工作中不断创新发展科技,往往最伟大的创造就产生于基层生产过程中。(3)管理效益。企业人力资源的管理效益的体现大多见诸于细微中,同时也需要较长时间的积累才能得以体现。这些大多采用定性分析,企业员工之间和睦相处,互相协作完成任务,管理者和被管理者的角色明确,岗位清晰,提高企业的管理水平,形成合理公正有效的管理制度,塑造企业新形象等等。

5 结语

企业在开展了员工专业技能培训之后,管理者都会重视这种培训活动所产生的效果到底如何。例如：培训是否实现了预期的目标,培训是否有助于增强个人能力和团队竞争力,等等。而要确定这些效果的实现程度,就需要对培训的效益进行量化的评价。然而,在企业的日常管理运营中,这个评估过程却经常受到忽视,导致企业无法准确估测人力资源质量水平。在此需要注意的是,企业受到经营策略调整和周围环境的影响,需要不断调整人力资源培训的方案和模式。企业不能认定一种特定的模式,并将它作为一成不变的培训策略,而是应当随着经营实践的发展改变,更加有效整合各种培训效益评估技术,致力于解决培训实际面临的问题。

人力资源水平是企业发展的一个核心因素,加强人力资源培训,有利于提高员工的职业技能和培养对企业的创造力。企业在进行职工培训之后,要学会分析评价培训的效益。是否达到预期目的,培训对企业员工个人能力水平和团队合作能力水平的帮助有多大。在此基础上,加强企业的日常管理,不断创新和发展企业人力资源部培训模式。与时俱进,开拓创新,不断探索,结合对培训效益事后及时有效地评估分析,完善自我,企业一定会得到长久的、可持续的发展,实现企业的价值最大化。

[1]黄超.企业人力资源培训效益研究[N].四川师范大学,2012(03).

[2]吴淮平.人力资源培训效益评估分析[J].科技进步与对策,2011(12).

刘松涛,男,1983年2月4日出生,本科学历,具有经济师职称,二级人力资源管理师资格,在上海龙阳精密复合铜管有限公司从事人力资源管理工作。