浅谈施工现场项目管理与成本控制

赵振伟 刘琪

摘 要：总结了一些现场成本控制过程中出现的问题，并对解决这些问题进行了探讨，提出了一些相应的措施。

关键词：施工现场；项目管理；成本控制

1、建立和完善成本控制体系

成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。这也体现了成本控制体系的两个重点，一是成本责任制的建立和实施，二是各部门之间协调机制的完善。

施工项目的成本控制，所有的项目管理人员，都要按照自己的业务分工各负其责。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，成本控制不单单是成本控制部门的职责，而是所有部门的共同责任，当然成本控制的成果也是所有部门通力合作的结果。

2、完善员工培训制度，切实提高员工业务水平，培养员工的责任心

项目管理人员的责任心和业务水平对项目的成本控制有着很大的作用。工程建设中经常能听到有人抱怨某某人因为业务水平不高给公司造成多大损失，其实这不仅仅是员工的原因，更多的是公司的员工培训制度不完善造成的。所以必须把员工培训做到实处，实实在在的提高他们的业务水平，培养他们的责任心，而不是只作为拿证的途径。

另外，目前大部分工程技术人员缺乏经济观念，把经济工作看成是概预算和财会人员的职责，而概预算人员和财会人员则认为自己主要任务是根据规章制度办事，不熟悉工程技术知识，也不了解施工过程中的各种活动关系和问题，往往单纯地从自身专业角度审核费用开支，难以有效地控制工程造价和目标系统，因此，要提高技术和经济观念相互渗透力度，拓展知识面，不断改善提高目标系统的有效控制和管理水平。

3、做好成本预测工作，制定合理成本目标。

成本预测为编制科学合理的成本控制目标提供依据。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。

工料费的预测：首先是工程项目的人工费单价、工人的工资水平；其次材料费的比重较大，应准确把握。核定材料的采购地与供应地及运输方式，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同。

大型临时设备的预测：大型设备的预测应该详细调查，比选论证，确定合理的目标值。大型设备费用一般采用定额中的施工方法套算得出，与工地的实际实施有一定差异，因此要测算实际将要发生地机器使用费用，还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费，对主要机器重新核定台班产量定额。

项目成本失控的风险预测：在工程建设过程中，以质量目标为依据编制相应的分项工程质量目标计划，做好每个分项工程的施工进行方式、管理人员的配备，并且在目标制定后，对施工现场的管理人员编制相应的工作标准，在实施过程中适当调整施工方式与方法，加强施工检查，出现问题及时上报并及时解决，最后制定强有力的管理措施和控制制度。

4、施工过程成本动态控制

按照制定目标——实际与目标对比——分析原因——及时修正的程序进行动态控制。成本控制人员（主要是概预算人员和财会人员）根据工程的规模按一定的周期进行实际成本与计划成本的对比，及时将对比分析的数据反馈给项目经理，项目经理根据情况对施工进行相应的调整。

5、加强合同管理，重在合同内容

作为施工单位，一个建设项目的合同主要包括与建设单位的合同、与劳务分包方的合同、与供货商的合同。

与建设单位的合同主要的管理侧重点在于：签订合同时合同内容中尽可能的将合同执行过程中可能产生风险因素全部列出，并与建设方商定风险的归属，避免出现无合同可依的情况。而且在合同执行期间，要密切关注对方合同执行情况，积极寻求合同索赔的机会。同时也要密切关注自己合同履行的情况，以避免被对方索赔。

与劳务分包方的合同管理重点在于选择合理的分包方式以减少各种材料的浪费。比如一般情况下大清包方式会比只包人工的分包方式节约大量的周转材料。而把全部劳务分包给一家比按（如分建筑与结构）阶段分包更容易管理等。

与主材供应商的合同管理重点在确定付款的期限，付款期限越长相应的经济成本也越低，对施工单位越有利，但此时供应商的单价可能会更高，这就需要精细计算以达到一个对我们有利的平衡，当然最好的选择是价格一样付款期限最长的。

与周转材料供应商的租赁合同管理重点，一在于租赁费的高低，二在于损耗部分的赔偿问题，是实物赔偿还是现金赔偿，这些必须有一个明确的约定。

6、加强劳务分包的控制

总承包方与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全，尤其是对各工种连接处的处理归属必须确定；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是，便于操作。要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

7、严控现场材料的采购与发放

对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

建立限额领料制度，对于材料的发放，都要实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，严格实行限额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。

8、结束语

施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，动态控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。