对铁路工程项目管理过程控制研究与分析的探讨

李东星 宋茜茜

摘要：铁路工程项目管理工作怎样加强，怎样面对复杂的国内国际局势与企业内部的环境变化，怎样寻求机会防止威胁，将企业的优势发挥出来，这些问题引起企业内部甚至是社会的广泛关注。企业惟有仔细分析社会环境与任务环境，公平分析企业的优势与不足，适时改变战略发展目标，提升自身竞争水平，才可以实现长期发展规划，立于竞争中的不败之地。

关键词：铁路工程；项目管理；研究分析

中图分类号：TU71文献标识码：A

前言

就目前国家高速铁路中标形式来看，一般施工战线较长，施工项目较大，过程建设中必须投入大量的人力、物力，施工组织较为困难，很难进行有效的过程控制，造成不必要的经济损失。

一、强化项目管理的必要性

随着市场经济的发展和经济全球化趋势的加剧，原有的工程建设管理指挥部形式因为其中的各个重要环境相互分割、脱节，间接地使得工程建设生产周期加大，费用超支使用、投资效益不高等问题。它的弊端重点表现在：

（1）因为工程建设管理指挥部属于临时组织，对于项目管理程序、项目管理方法、基本建设程序还有相关的法规了解得不透彻，没有工程建设、工程技术的相关专业知识与项目管理的有效经验，很难真正做到项目管理工作的专业化与科学化。

（2）因为工程建设管理指挥部属于非专业化组织，没有进行项目管理的专有人才和专业经验，管理工作人员素质普遍不高。

（3）因为使用单位或者是使用单位临时组成的管理班子，将使用和建设混为一体，往往因为部门利益的考虑，建设单位争夺项目，任意增加项目内容，想尽办法扩大投资规模，形成资源上的浪费现象。

（4）因为工程建设管理指挥部在完成建设项目之后，机构撤销或者转行。在建设中所积累的经验教训，都难以成为后续项目的借鉴资源。

（5）企业管理层以行政办法来管理项目，同建设项目的内在规律不相匹配。

二、强化项目管理的方法建议

（一）铁路工程项目管理投资方的特点。

因为铁路建设工程项目有以下几个特点；

1、国家与区域经济发展不可或缺的基础性设施。

2、同投资环境改善、人民生活提高、国防安全加强有密切关系。

3、投资回报预期时间较长或者是难以盈利。

此外，铁路建设工程项目是用财政预算中的铁路建设基金再加上国债资金与财政担保的银行贷款等来进行投资的建设项目，是政府投资型项目，所以有着同一般性投资项目完全不同的个性特点。立项审批制度严格、政府采购过程严格、项目评审严格、项目管理严格。伴随经济体制改革的持续深入，铁路工程建设中的项目管理工作还要逐渐变得更加系统化、严密化与科学化，系统严密而科学的项目管理重点体现在几个方面：政府的程序管理制度、采购制度、法人负责制度、建设监理、工程合同管理等。

（二）铁路工程项目管理主体。

因为几乎所有的铁路工程建设项目一直以来都习惯于计划经济形式的管理方法，自勘察阶段开始，一直到设计、施工，都是由建设单位（即是业主）进行全过程管理，管得过宽、过多。在这样的管理形式下，建设与投资、建设与管理都融为一体，权力机构直接介入到工程项目实施过程中，没有行之有效的权力监督机制，使得项目投资效益不高，极易造成投资的真空，形成腐败，也难以保证工程质量。同时建设单位经常因为没有投资约束制度，而热衷于增加投资，所以建设方不能成为铁路工程项目管理的主体。

铁路工程项目里，需要明确建设单位、投资主体与政府管理三者的关系，明确他们的不同职责。要做到投资、管理、建设、运营的权责分开。在这里可以适当参考国外的先进管理模式，管理主体可以按照如下方法设计：相关的行业管理部门同获益的建设部门一同组织成为业主，作为项目管理的主体。管理主体的重点任务是承担把项目支出掌控在预算标准范围之内。

（三）应当积极形成工程项目代理建设制。

我们可以按照项目代建制的整体思路，将铁路工程项目按部组建为新的公司，确立公司投资主体的优势地位。其关键任务是对整体路线或者是区域内铁路建设项目的投资、贷款偿还、设施经营等工作进行全过程性管理。铁道部和铁路局等具有建设资质的管理部门可以合理地改制为项目管理企业，按照职责分配、投资公司委托或者政府委托，展开项目可行性探讨、工程监理、项目管理等项工作。有能力的企业还可以承担一些重点问题的战略发展探讨。代建制组建过程中，铁道建设管理部门的重点工作是投资决策、选择市场与评估监管。投资企业、工程管理企业同政府铁道部门的关系属于合同关系，以市场竞争的方式得到发展动力，实现企业价值。不同项目应当采取差异性的建设办法，项目管理企业以土木工程施工条件为基准模式，合理选择承包企业；或者是选择总承包企业，再重点扶持、培育几家综合功能较好的工程管理企业，让他们代为进行工程管理。项目在决策时期，工程管理企业参与到论证咨询活动中来，在项目实施时期，要负责参加监督、设计与项目管理，还包括在交付使用以后的咨询工作。对于各分工程项目管理企业的注册资金、资质条件等项内容进行系统研究，再者相应的法律、法规、规章，让新型管理体制还有各方行为都能有法可依。尤其是项目管理企业的资质认证、取费标准、内部管理、综合考查等要进行专项研究。

（四）注重工程项目管理专业人才的培训。

因为建设项目属于长期而系统的工程。作为系统工程来讲，其有着内在的独特规律，要通过和内在规律相协调的管理程式、管理办法、管理模式来实现，意即需要有针对性很强的项目管理组织为其服务。这样的管理组织，除了要有同项目管理功能相对应的机构、职能、方法、技术与程序外，关键还要有相关的人才、资质、与经验。这些条件都具备，才可以为业主提供出比较优良的工程项目管理服务，为业主创造尽可能多的收益。现在的铁路工程项目管理人力资源培养和资质认证等工作更多的侧重于监理工程师以及承包商方面，对于业主方面的项目管理人才培训重视程度不够，相关的考核与资质认证工作没有跟上来。而实际上业主对于项目管理工作的做用非常关键，特别是从我国的基本国情出发，它的委任、权限、职责、管理制度与管理行为等，都需要加以认真的规范和研究。而在国外，美国已经于上世纪八十年代初就提出了项目管理专业证书与管理知识体系，这项制度已经在世界范围内被项目管理界公认为全球化标准，这项管理体系由PMP标准委员会组织编写，一方面强调了项目工程专业管理人员所要掌握的必要业内理论知识系统，另一方面也强调了项目工程专业管理人员一定要具备的基础文化、实践操作基础等，是对高级项目管理工作人员综合素质的全面反映。把其引入到企业内部，具有很重要的参考价值。

三、计划合同管理有序

1. 积极采取有效措施，深入加强成本控制管理

(1)做好物资管理的基础工作，物资收、发、存帐务清晰，签认手续齐全，坚持做好物资盘点工作，做好物资的收入和消耗对比，只有基础工作做扎实了，物资成本管理才能稳步推进，有据可查。

(2)做好材料计划，用材料总用量控制使用数量，每一个施工措施项目必须制定优化可行的施工方案，明确设计数量，避免材料浪费。

(3)分包合同签订前要按要求做好合同评审，界定好施工责任，合同交底要交到底，避免增加额外的施工费用。规范零星工作的现场签认工作，对合同外工作量严格控制，施工前必须与计合部进行协商。

(4) 加强信息的沟通，通过召开调度会、现场会、短信群发等手段及时将信息传递给执行人，配备对讲机降低由于沟通不畅、信息掌握不及时造成施工风险。

(5)明确工作职责，制定合理的奖惩制度，关心职工生活，努力做到人性化管理，调动管理人员的积极性，提高管理效率和执行力，降低管理成本和人为浪费。

2. 组建架子队新模式，适应铁路建设市场需求

为适应铁道部推行架子队管理模式的要求，在用工形式、工资发放、培训等方面以架子队的要求对分包队伍进行管理。务工人员均与分包单位签订劳动合同，工资由项目部代付，工人进场后先进行安全培训、技术交底，做到先培训后上岗。