供电公司现金流预算的业务管控模式研究

朱华 岳国荣 冯立祥

摘 要：现金流量预算受制于前端业务环节，预算偏差大。本文着眼于加强现金流量预算管理，从跨部门管理协同的角度，从公司本部和基层单位两个层面，深层次剖析了现金流量预算与业务预算的关系，研究如何将现金流量预算与业务有机结合，探讨现金流量管理与业务预算部门在制定战略、年度计划、计划变更、特殊事项、日常操作管理等方面的衔接机制。

关键词：现金流量预算；业务预算；融合；管控

0.引言

随着公司预算和资金管理水平的不断提高，管理手段不断创新，现金流量预算管理的偏差得到了一定程度的控制，尤其是集约化管理对提高现金流量预算管理成效显著，但是，前端各业务环节与现金流量预算管理的衔接成为制约现金流量预算管理的瓶颈，尚有许多方面亟待加强。

1 现金流量预算与业务融合的现状分析

现金流量预算是全面预算中与现金收支有关的部分以及收支差额平衡措施的具体计划，将资金管理与预算管理有机融合于一体。业务预算是企业经营过程中各项业务计划的财务体现，包含业务性质以及对应的各项资金收支详细计划情况。现实中业务预算与现金流量预算的衔接薄弱，造成一定的效益损失。

1.1 业务预算与现金流量预算衔接不畅

1.业务预算与现金流量预算的出发点不同

业务预算编制的目标是“要钱”，实际业务预算与具体业务需求有较大的偏差。现金流量预算是预算目标细化和责任落实，由于在编制价值导向的不同，现金流量预算在月度内较为准确，不是通过业务计划在全年或一段时间内统筹考虑，致使对现金流量预算的指导意义大幅降低。

2.业务预算明细程度难以满足现金流量预算需求

业务预算往往只提供全年度资金需求额度，缺失具体资金需求时间，同时，由于工作时效性强要求，实际资金支付需求有很大的不均衡性，导致实际现金流量预算管理特别是资金备付工作中缺乏有效的依据。

1.2 业务预算与现金流量预算衔接不畅的危害

业务预算与现金流量预算衔接不畅，造成现金流量预算的可操作性降低，使得融资管理难以做到及时准确的实现资金效益最优。

综上，在不断夯实基础的前提下，业务预算要将更全面真实的信息，包括多时段、多维度以及计划调整的信息与现金流量预算管理实时共享，现金流量预算与业务要深度的融合，才能实施有效的财务管控。

2 现金流量预算与业务融合管控的具体做法

现金流量预算管理应該按照业务真实需求来安排资金资源，随着业务的管理变化及时应变，业务预算是现金流量预算的现实依据。下面具体介绍现金流量预算与业务融合管控模式的内容：

2.1 现金流量预算管理与综合计划管理的融合

综合计划是公司发展战略规划和主要计划指标综合平衡优化后的公司年度资金计划实施方案。综合计划按“月分析、年考核”的方式实行动态管理，与现金流量预算的管理节奏基本相同，在通过管理融合提升效率效益方面，具备一定的合作基础。

1、网省公司层面

（1）在年度、季度编制及调整时点的信息共享

年度和季度综合计划是现金流量预算编制的的重要依据，在细度上掌握资金计划的构成和原因，统一数据口径，以便与由基层填报的月度现金流量预算汇总结果进行核对，查找差异原因，更精确的掌握季度大额资金支出安排，减少月度现金流量预算的执行偏差。

（2）月度执行情况分析的有机结合

综合计划的月度分析是经济活动分析工作的一部分，各单位经济活动分析会上，各专业方向跟踪分析计划执行情况，这与月度现金流量预算执行分析的主体和内容基本相同，资金部门适度参与综合计划的月度分析，有利于及时掌握经营形势和业务需求的变化，更有依据的编制和分析现金流量预算执行，更为精准的支撑融资决策。

（3）下一步系统融合的设想

研究建立与综合计划完成情况监测系统集成的资金预测和使用情况信息平台，实现信息融合分析和提炼的系统化和常态化，发挥管理协同效应，提升资金集约化管理水平。

通过建立资金预测和使用情况信息平台，解决三个方面的问题：一是预测方面，依据公司的战略规划、综合计划的年度计划、季度计划、里程碑节点计划，推导出现金的年度、季、月、旬度，甚至五年内的流出情况分布，为融资决策提供各种期限结构资金流入的依据，精准定位不同时期的融资方式和融资期限结构；

二是收支管控方面，依据电费现金流入的预测滚动调整指标计划，平滑公司现金流量曲线，真正做到“量入为出”，充分发挥资金使用效益，逐步实现“资金不落地”的资金管控；

三是根据对应时间维度的现金流量预算执行情况以及根据业务需求的调整，综合调整现金流量预算，减少现金流量预算的执行偏差。

实现设想的前提是数据的准确程度，提供数据的单位要在投资计划和项目管理等多个业务方面，体现财务管理的价值引领作用，使现金流量管理真正变成价值的管理。

2、二级单位层面

（1）财务参与项目价值管理全过程

财务应积极参与项目价值管理，配合各工程组织部门发挥监督、审核、管控作用，从“用好钱”角度，真正管理现金流量的真实效果，提供尽可能准确的数据信息。各单位开展储备项目时，针对电网中存在的薄弱环节合理安排工程项目申报，在项目的可研编制过程中，财务人员积极参与审核，使可研的资金管控更加准确。

（2）强化与综合计划的衔接

强化与综合计划衔接，一是各专业统一数据口径，实现信息共享，提升工作效果。二是进一步完善编制和执行的跟踪分析制度，提高分析质量，加强信息反馈，形成各专业现金流量预算编制、执行、分析以及反馈的闭环管理。三是通过各种信息展现形式和组织模式，建立信息沟通机制，比如定期发布综合计划季度投资预控完成与现金流量预算执行完成情况的看板，集中时间召开月度现金流量预算执行暨综合计划执行分析会以及物资资金计划平衡会等，为动态调整现金流量预算提供可靠依据。四是采取与绩效挂钩的考核方式，严控执行结果。

2.2 现金流量预算管理与营销电费管理的结合

现金收入预算是现金流量预算管理的最大难点，收入现金流量的执行偏差居高不下，因此收入现金预算管理的提升刻不容缓。收入现金流量预算管理通过数据的日积月累，结合基层单位总结出的对营销电费收入预测的典型经验，形成了一整套预测数据和管控执行的方法：

1、电量预测与电费收入现金流预测

通过三年电费数据的拟合，得出了卡表电费预测模型公式：

现金流预测=值电量预测值*（同期均价+月均均价变化+调价均价变化+可预见的均价波动）

其中，同期均价：同期当月均价完成值。调价均价变化：如过发生调价，要将调价因素考虑在内。可预见的均价波动：如去年12月份的及寒天气，居民采暖电量预计大于同期水平，均价预测值应该相应调低。

2、在途资金联合管控

月末资金在途归集不充分同样会造成月度电费收入现金流入的不准确，为此，供电公司财务和营销部门应通力协作制订考核办法，同时加强与客户沟通，确保客户尽早交纳电费支票，尽量不要集中在月末。财务配合关注跟踪大额支票、汇款等到账情况，并督导提前三天到银行送存支票工作，缩短资金到账时间。

另外，营销部门的计费方式、抄表例日的变化、计划电费的收取、分次缴纳和托收时长等都会不同程度的影响电费现金流入的时间、流速和流量，因此，加强要提高在营销电费业务层面全方位的沟通协作，是提高电费现金流入可控和在控程度的必由之路。

3 具体成效

与业务融合的现金流量预算实现了现金流量预算作為财务管控工具的重要作用：

1、夯实了资金运作的数据基础。现金流量预算揭示现金过剩或现金短缺的时间，公司可根据年度、季度或月度现金流量预算预测缺口，有针对性的制定融资计划，安排融资节奏，实现资金效益最大化。

2、资金日常运营更加精准。依据现金流量预算实现灵活调度和合理备付。根据各项支出的重要程度和影响因素，区分非刚性支出（可延期的支出）与刚性支出（不可延期的支出），有计划地调度现金流量。

3、有效控制预算执行。根据与业务融合的现金流量预算，具体落实财务预算执行，通过分析实际付款进度，对销售收入预算、成本预算等提出建议，如匹配收支曲线、促进成本或工程支付执行的均衡分布等。

4、实现资金风险的预警。在更加多维度的时间区间与业务一起分析现金收支，在货币紧缩政策下解决大规模投资与信贷额度紧缺之间的矛盾，在货币宽松政策下降低融资成本，根据与业务融合的更加精准的现金流量预算指标，预测未来时期对到期债务的直接偿付能力，合理安排收支，确保资金流动性，实现资金风险的预警。

5、促进财务管理更好与公司战略融合。与业务融合的现金流量预算是公司管理运营基础假设之上的财务和业务的决策分析，公司可通过不同业务计划或规划方案的现金流量预算做业务项目可行性的取舍，分析利弊原因，服务公司战略。

现金流量预算在业务管理过程中发挥着资金配置的基础作用。公司整体财务最终目标是实现最佳现金流量，因此现金流量预算贯穿业务管理的始终，是从经营活动前端业务预算到财务预算全过程的管控手段，实施现金流量预算的业务融合管控模式是提高公司资金资源配置效率效益的必由之路。

4 结束语

下一步尚需利用高效信息化手段，整合和集成业务预算的所有单元，完善资金预测和使用情况信息平台，建全现金流量预算的业务融合管控系统，优化考核指标，建立业务与财务之间无效率损失的信息传导机制，实现业务预算编制信息提供和执行信息反馈相结合的现金流量预算业务融合管控模式。

参考文献

[1]陈志斌.基于价值创造的企业现金流量管理研究[D].大连：东北财经大学出版社，2007.

[2][美]罗伯·莱德，比特·海勒.现金流量预算管理[D].北京.经济科学出版社，2006.