基于利润分配的全球供应链模式优化探究——以苹果公司为例

钱莎莎

一、苹果公司的全球供应链

(一)供应链相关概念

美国供应链委员会(SCC，1997)对供应链的定义是，供应链囊括了从供应商到顾客的旨在生产和配送最终产品的所有努力，它包括四个基本业务流程，即计划、外包、制造、配送，更具体地说，包括管理供应与需求、原材料和零部件外包、仓储管理与库存货控制、订单管理、产品配送等内容。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值，在全球竞争加剧的环境下，它应该是一个围绕核心企业的网链，而不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链。

(二)苹果公司的全球供应链概况

苹果公司，前身为苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10号苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。在苹果公司过去的十年里，通过实施以需求为导向、务实创新设计、分销渠道的差异、简化库存、外包非核心业务和战略，建立供应链联盟，为建立一个供应商之间的快速联接，以客户和低成本战略的供应链取得了突出的成绩。

同时，苹果公司在全球供应链上过度压榨供应商、销售渠道不完善、产品定价过高以及在供应链联盟中的不稳定和缺乏供应链监管也深受诟病。

(三)苹果公司的全球供应链利润构成

苹果公司的全球供应链利润空间构成可以用微笑嘴型来表示。微笑嘴型是指一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造，左边是研发和开发，属于全球性竞争，右边的营销，主要是当地性竞争。当前制造业的利润，全球制造已供过于求，但在未来的研发和营销的高附加值产业的微笑曲线中应向朝两端发展，即左边加强研发，以创造知识产权，右边加强客户导向的营销与服务。由微笑嘴型我们可以得出结论，苹果公司是一个典型的品牌企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供输出。

而从苹果公司的公众拆解报告和产业分析文献可以看出，苹果公司拥有遍及全球的供应商和销售渠道，其全球供应商主要分布在美国、韩国、中国台湾地区以及台资企业在中国大陆的生产基地，而销售渠道既有网络销售渠道，又有遍布零售终端的渠道以及绑定运营商的渠道。分析苹果公司的获利结构，不难发现，担负将近三分之一销货成本的供应商们分获其中21．9%的利润额，地区性供应商以及劳工利益仅占苹果利润总额的三分之一，而身为产品设计的核心企业苹果公司，由于其处于微笑曲线的首末两端，分去了一半利润，高达58．5%。

(四)苹果公司的全球供应链存在的优势与不足

苹果公司的供应链设计的成功之处主要有以下几点:1、需求导向的务实设计创新，从市场角度确认产品及销售价格的策略;2、差异化的销售渠道，如Iphone的所有产品都是直接与运营商合作，而对于所有非Iphone产品，苹果采取在零售终端对市场进行细分;3、饥饿营销带动市场对苹果产品的狂热需求，造成供不应求的现象，紧抓消费者急于获取流行同步的心理，带动苹果产品的火爆销售;4、精简库存，包括减少供应商数量、减少产品种类、提供更多无形产品;5、外包非核心业务，包括生产外包、设计外包;6、构建供应链联盟，一个好的供应链联盟是适应苹果快速发展的重要组成部分。

苹果公司的供应链存在的不足之处有:1、过度压榨供应商，导致合作出现间隙;2、缺乏更大更宽的销售渠道，更宽大的渠道是苹果更为迫切的需求;3、苹果公司在产品定价方面过高，造成在同类市场价格竞争优势不明显，在于其供应链销货成本过高;4、联盟不稳定的风险，苹果较为封闭的系统带来供应链联盟内的不稳定因素;5、苹果公司对于供应链监管的缺失，使得供应链联盟的其他成员缺乏核心企业的领导和监管。

从上述苹果供应链的设计上来看，苹果公司是链条中的核心企业，占据主导地位，成为供应链联盟中利润分配的主要决策者。这个情况并不偶然，在大部分的供应链上，利润分配主要决策者一般为核心企业所占据。因此，从核心企业的角度，即苹果公司的角度来探讨如何优化全球供应链，有着更好的现实意义。

二、基于利润分配的苹果公司全球供应链优化

美国物流管理协会对供应链管理做出的定义是:“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。”

由此可见，核心企业与链条上的其他企业在利润分配上不是对立的，不是竞争的。供应链的观点是系统的观点、是双赢的观点。在供应链的优化设计中，并不需要彻底改变微笑曲线的形状，而是恰当提升微笑曲线的坐标高度，同时将微笑嘴型进行柔和，使之前的“欢笑”曲线平滑为真正的“微笑”曲线(如图3-1)。也就是说，增加供应链所有成员的收益的同时，苹果可以在利润分配上适当让利给供应链的其他成员，减少自身的利润增加幅度，用系统发展的观点看待供应链上的利润分配，提升供应链联盟的稳定性和长久性。

图3-1 “微笑曲线”的调整

基于苹果公司现有供应链存在的问题，可从新的微笑曲线出发，提出新的供应链设计方法，以期在一定程度上论证新供应链对于苹果公司产生更大的效益。新供应链在对供应链的利润分配产生重大影响的环节、流程或职能活动进行分析，从而找出提升链条总体利润空的有效途径。下面透过从产品设计、生产组织计划、采购管理、供应链配送系统、库存管理五个方面具体分析来设定新供应链的构建。

(一)改进产品设计环节

产品设计的成本是供应链成本的重要组成部分，优化苹果产品在该块的方法有如下几方面:1、将苹果产品的差异化设计延迟到最后，虽然者对苹果公司的研发管理提出更高的要求，但是能有效降低苹果产品的制造、运输和库存成本，对上游供应商和苹果自己能有效降低链条风险，从而产生更好的经济效益;2、苹果产品在标准化生产之前，在产品设计时候就充分考虑产品在运输过程中的标准化装载，如运输车辆的装载数量、尺寸规格，降低苹果产品的运输成本;3、在苹果产品设计之初，在技术方面做到指标优化最大化，消除产品的不足之处，降低产品返修成本;4、在满足客户定制化和不同市场需求的前提下，努力采用模块化设计技术，降低苹果产品的定制成本和运输成本。

(二)设计面向供应链管理的生产组织计划

生产组织计划实施面向供应链管理，推动以客户需求为方向的生产组织计划，配合采用MRPII和JIT相结合的计划管理策略，同时可采用订单装配策略和延迟制造策略，这样可以达到减少苹果产品在库存方面的巨大成本和生产转换成本。

(三)加强对供应链联盟中供应商采购的管理和监管

采购成本是供应链总成本的重要组成部分，对于苹果公司来说，降低采购成本能够有效提高苹果公司供应链在电子产品市场的利润。降低采购成本可分为以下几个部分:1、选择更为合适的供应商，对于选择适合自己的供应商，应从供货质量、供货价格以及供货能力、交货及时性、地域性等各个方面做系统的指标评估;2、苹果公司的供应商受不同环境影响，应确定根据不同苹果产品的采购周期和采购批量缩减成本;3、针对苹果不同产品所需的物料制定不同的采购策略，避免单一采购对于苹果公司的资金浪费和生产瓶颈;4、优化采购战略，苹果公司可采取集中采购或在线采购替代原有采购方式，既能保证采购物料的质量，又能在公司低成本下实施JIT采购。

(四)优化核心企业的供应链配送系统

苹果公司的供应链联盟，联接供应商和制造商，制造商和销售商的关系占到了整个供应链账户成本上关于分销、运输成本的很大比例。配送系统的优化可从策略和方法的选择上入手，苹果公司有多条的产品生产线，但是每条生产线的配送系统并非是相同的客户服务标准，可采取差异化战略和选取不同的贮存地点，降低流通成本，增加利润。

(五)完善核心企业的供应链库存系统

供应链库存成本在供应成本中是相当重要的部分，降低库存成本对于苹果公司增加供应链利润起着重要作用。传统库存控制极易出现“牛鞭效应”，苹果公司应抓住自己身为供应链上核心企业的优势，削弱“牛鞭效应”对于库存成本的影响。可以从以下三方面入手:1、实施供应商管理用户库存策略(VMI)，把分散在供应链各个环节的库存管理权集中到供应商手中，使之拥有库存控制权，加快供应链条中零售终端向供应商需求信息的传递速度;2、联合库存管理模式，联合库存管理是风险共担的库存管理模式，它是基于地区分销中心的功能对供应链库存管理模式的拓展和重构。通过该种模式，苹果公司可以透过分销中心，让零售终端只保持少量库存，大量的库存由分销中心储备，减轻零售终端的库存压力和供应链库存成本;3、采用第三方物流管理库存。将库存交给供需双方之外的第三方保管，可以让苹果公司更集中于自己的核心业务，也可以增强供应链的敏捷性和协调性，大大提高供应链的客户服务水平和运作效率。

三、小结

传统的供应链管理只强调供应链中各个环节各自利益的最大化，各自独立的目标和计划经常冲突，影响整个供应链的运行效益。苹果公司的全球供应链在利润分配中同样存在着片面、短视的问题，如何在不损失或者适当增加苹果公司的利润同时，较大幅度增加供应链联盟的其他成员利润，调整了“微笑曲线”的弧度，应当用系统的发展的观点看待供应链上的利润分配，按照整体效益最大化的规律来运作，从而有效提升了供应链联盟的稳定性和长久性。

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