物资计划执行管控下的指标约束应用研究

苗欣 马捷 傅强 刘圣通 施海鹭 董岩

摘要：本文以全面落实国家电网公司深化对标管理为目标，对天津市电力公司物资计划管理现状进行梳理，结合国网公司指标体系文件，以逻辑树为手段，应用波士顿矩阵，建立物资计划执行管控指标体系。通过指标诊断分析、创新对标管理、奖励考核机制、内部员工评价、培育员工意识的方法，提高天津公司指标质量，进一步提升企业的整体经营效益。

关键词：物资计划；指标诊断分析；指标约束体系

中图分类号：C93文献标识码： A

一、项目的实施背景

（一）全面落实国家电网公司战略目标深化对标管理的需要

国家电网公司为实现“一强三优”的现代公司战略目标，从2005年起在系统内开展了对标工作。八年来，对标工作从管理模式、组织体系、制度体系以及队伍建设等各方面得到不断的深化，构建了“业绩对标+管理对标”的指标体系，建立了规范的管理流程，对提升企业经营业绩、加快发展起到了积极的促进作用。为适应全面建设“三集五大”体系、创建“两个一流”，2013年国家电网公司对深化对标管理提出了新的更高要求，在紧密围绕国家电网公司“三集五大”体系建设的前提下，扩大对标管理的覆盖面，突出专业机构的功能定位和核心业务，将指标覆盖主要业务流程和关键环节，全面客观准确评价其核心业务支撑能力和服务保障水平。国网天津市电力公司物资公司作为物资类专业的试点单位，承担国家电网公司系统省级物资公司对标指标体系的建设任务。

（二）以专业机构对标体系为抓手深化物力集约化管理的要求

自2009年以来，国家电网公司坚持以深化物资集约化为抓手，有力推动物资管理从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购向供应链管理的深刻变革，构建了统一集中、高效精益的物资管理体系，规模效益日渐体现，依法治企的管理水平显著提升，物资供应保障能力有效增强，为公司深化“两个转变”、实现“两个一流”提供了坚强的物资保障。今年，国家电网公司党组提出了深化物力集约化管理的更高要求，物资管理作为物力集约化管理的重要组成部分，在集中采购范围和采购策略优化、物资供应效率和服务质量提升以及体系协同运作等方面仍有较大的改进空间，全程风险防控任务仍然艰巨。

在此情况下，以深化物力集约化为导向，加强省级物资公司直接的对标管理工作，对进一步集中采购范围拓展和策略优化、物资供应效率和服务质量提升以及体系协同运作有着重要的导向作用。开展国家电网系统省级物资公司专业机构对标，构建完整的指标体系，建立完善的运行机制，强化精准的对标分析，促进专业管理提升，进一步增强“三集五大”体系建设业务支撑能力和服务保障水平已是大势所趋。

二、项目实施方法论

根据最新国网下发的《国家电网公司关于印发加强和改进对标工作意见、省公司和大型供电企业内部对标指标体系（2014优化版）的通知(国家电网企管〔2014〕870号)》，基于物资计划执行管控下的业务支撑指标框架见下图：

图1 物资公司业务支撑指标框架

（三）项目实施遵循的原则

1. 加强顶层设计。深化指标体系整体研究，以“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标模型为框架，将公司战略目标逐级分解为具体的对标指标，确保指标体系框架科学、结构合理，充分发挥其导向作用。

2. 清晰逻辑关系。系统梳理指标间逻辑关系，确保管理指标对业绩指标形成支撑、专业指标间协同一致。

3. 精简指标数量。注重长期引导，突出重点流程、关键环节，精简指标设置，清晰指标定义；取消复合型指标、阶段性任务指标、依赖主观评分的指标、缺乏核查手段的指标、已实现预期目标的指标等，切实减轻工作负担。

（四）项目实施工具

1. 波士顿矩阵

在同业对标指标管理体系中引入该方法，用于分析不同指标的管控提升策略。通过对波士顿矩阵的横纵坐标轴进行重新定义，把横坐标重新定义为指标的提升空间，纵坐标重新定义为指标提升难易程度，用以确定处于不同区域指标的提升策略。

图4：波士顿矩阵

说明：明星指标——改进工作比较容易执行，改进成本较低，但该指标权重大，即预期效果好，建议立即执行；潜力指标——虽然指标权重大，效果好，但改进工作难度大，成本高，属于有待挖掘的潜力指标；配角指标——改进工作难度小，成本低，效果也相对较差，其对整体的作用也不容忽视，建议适当关注；问题指标——即改进工作难度大，成本高，但权重小，效果差，建议放在最后考虑。 2. 逻辑树

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等，逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。

逻辑树能保证解决问题的过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；明确地把责任落实到个人。

图5：逻辑树

3. 目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

图6：目标管理

三、项目实施过程

（一）对指标进行诊断分析，制定对标工作思路

1. 以逻辑树为手段，进行诊断分析

以逻辑树为手段，通过访谈、数据分析从流程、管理、资源配置等方面对指标进行诊断分析。根据指标的算法对其进行拆分，列举出所有的底层构成元素，细化成若干“小指标”，研究影响指标的根本原因。

表1 业务支撑指标拆解详情表

一级指标 计算方法 二级影响因素 三级影响因素

物资采购计划完成率 按计划到货偏差i级执行的到货物资条目数

按计划应到货物资总条目数 考核期内按计划应到货物资总条目数

考核期内上期需要延续到本期考核的物资总条目数之和

物资采购标准执行率 （1-∑未执行采购标准的条目数/∑纳入标准化统计的采购条目数）×100％ 未执行采购标准的条目数 报送采购申请中物料标识为非标的采购条目数

“总部直接组织实施”采购批次技术规范书出现特定7种错误的退回修改条目数

纳入标准化统计的采购条目数 报送采购申请中标识为标准的计划条目数

报送采购申请中标识为非标的计划条目数

采购管控指数 K1K2×省公司公开采购金额/省公司采购总金额×100% 省公司公开采购金额 公开招标及公开发布竞争性谈判、询价采购公告的采购金额

省公司采购总金额 省公司批次采购与同期协议库存、超市化采购执行总金额及应用同配同价招标结果的采购金额。

K1 本单位参加国网公司组织批次招标评标专家出勤总人次

国网公司组织批次招标本单位评标专家被通知总人次

K2 采购一次成功的标包数

采购总包数

网上采购金额

采购总金额

物资合同履约完成率 ∑月度物资供应计划实际到货入库金额/∑月度物资供应计划总金额×K×100% 月度实际到货入库金额

月度供应计划总金额 上月提取的本月月度供应计划约定交货金额

当月新增月度供应计划约定交货金额

K 物资合同到货款支付完成金额

物资合同到货款应付款总金额

库存周转率 物资出库消耗金额 /物资平均库存金额×100% 物资出库消耗金额

物资平均库存物资金额 统计期间内各单位上传的实体仓库库存物资账面和之和

统计期间内各单位上传的实物代保管物资估值金额

统计期间内库存台帐上传次数

物资质量管理完成率 K×已完成的监造抽检任务数/应完成的监造抽检任务数×100% 已完成的监造抽检任务数

应完成的监造抽检任务数

K 本单位上报供应商绩效评价信息错漏条目数

本单位上报供应商绩效评价信息条目总数

2. 应用波士顿矩阵对指标进行分类

在指标诊断分析过程中引入波士顿矩阵分析法，从指标权重大小及指标提升空间大小两个维度对指标进行分类，分为明星指标、潜力指标、问题指标和配角指标四类。

图7 同业对标指标波士顿分析图

3. 合理设定指标目标值

根据指标所处的象限，结合公司实际工作情况制定单项指标目标值，确保明星指标，挖掘潜力指标，争取配角指标，取舍问题指标。

4.制定对标工作思路

对天津电力物资公司对标管理工作和指标现状进行分析，深入诊断和挖掘问题，结合实际工作情况，提出公司同业对标管理的工作思路。

（二）以专业主导为重点，创新对标管理模式

以“专业主导”为重点，增设了对标专业管理工作小组，建立专业团队，打破部门壁垒，加强专业协调配合。确立了专业部室贯穿对标全过程管理模式，数据采集、报送，对标管理分析，典型经验编写得到专业指导，使得专业管理与对标管理得到有效的融合，提升对标管理实效。

图8 同业对标组织体系

（三）建立对标考核激励机制，为对标管理提供制度保障

对于指标结果考核。以部门为考核基本单位，应用指标结果评价部门对标工作，通过指标与部门关联度、指标评价得分系数、专业评价等分系数等因素，把指标评价结果转换为部门工作成果的评价，根据评价结果实施建立考核。

通过完善对标组织体系、加强过程管控和绩效考核力度等方案措施，全面提升同业对标指标管理水平，构建创一流同业对标工作的最佳管理模式。

（四）建立内部对标指标及评价体系

1. 指标设置明确责任部门，关注主要工作及重点过程

按照“谁分管，谁负责”的原则，通过对公司同业对标指标进行责任分解，明确指标分管责任部门。重点关注影响公司同业对标指标先进性的主要工作及相应的关键过程控制指标。

2. 制定合理的进入和退出机制，实现指标体系的持续优化

通过对指标数据和管控效果进行分析，如发现有个别指标的主观管控性、可行性或可比性差的，经由专业主管部门讨论并确认后，可通过删除该指标或创建新指标取代等方式，实现指标体系的动态调整，逐渐优化完善对标指标体系。

3. 科学设定评价方法，突出指标与管理并重

根据参与对标的单位个数及工作实际，合理设定指标评定方法，建立科学的内部对标评价体系。突出指标与管理并重的原则，通过指标评价，反应结果和差距，明确工作“短板”，同时也要通过管理对标，从管理流程和方法上找出问题的根源，实现持续改进。

（五）培育员工指标意识，提升指标质量

以开展内部对标培训和宣传的方式，培育员工的“指标意识”，深化公司精益理念。树立围绕指标去工作的观念与行为方式，营造全员参与对标良好氛围，丰富对标文化，夯实对标基础管理。

四、项目实施成效

（一）提升企业整体业绩

对于企业构建同业对标工作管理精益模式，改善指标质量，提升企业整体业绩和综合管理水平有着至关重要的作用。

（二）凝聚企业内部力量

通过开展部门层面和班组层面对标工作，将指标进行了责任分解，并实现了对标工作的压力传递，有利于凝聚企业内部力量，形成合力，调动全体员工的积极性，实现企业同业对标工作目标。

（三）指标系统试抓取结果能做的可比可控

国网天津物资公司为保证指标的可比可控，专门组织工作组与专业IT技术人员在相关信息系统中进行指标的试提取，对每一个指标以及指标中的数据项进行指标来源的确认。