浅谈建筑企业人力资源管理

王常安

摘要：本文主要在分析建筑企业人力资源缺乏、浪费，结构失调等现状的基础上，阐述如何建立健全各种用人机制，合理开发利用人力资源，从而整体提高建筑企业的综合水平。

关键词： 建筑企业 人力资源 现状及需求 数量及素质 开发及利用

中图分类号：C29文献标识码： A

随着市场经济的发展及我国加入WTO后的发展趋势，建筑企业人才结构失调，加之受计划经济传统观念影响，企业在人力资源的开发、培养、管理与使用上随意性大，人为因素多，严重制约了企业发展壮大的现实，就建筑企业人力资源开发谈几点粗浅认识。

一、人力资源现状分析

㈠人力资源构成

⒈人力资源缺乏

与其它高科技企业比较，建筑企业大中专学历的员工比例差距较大，在调配人员时捉襟见肘，尤其是能独挡一面、工作能力强的人才则是少之又少，具有一定经验的年富力强的专家型人才所占比例更是不能适应企业的发展。

⒉人力资源浪费

面对人力资源缺乏的情况，应人尽其才、物尽其用才是，但现实却是在人才的使用上造成了极大的人为的浪费，相当一部分人才不能被重视，其潜能不能得以发挥，致使人力资源更加趋于紧张。

⒊人力资源结构失调

人力资源缺乏、结构失调，加之不能被合理利用，造成管理人员缺，业务人员缺，基层施工技术工人更缺，形成了企业的“木桶效应”，这就象机械设备不配套一样，一部分设备超负荷运转，而另一部分机械则闲置浪费。

⑴思想僵化，观念落后

由于建筑企业中个别领导的人才观念落后，用人观念偏激，目前建筑企业用人从某种程度上讲已步入一种误区，好象大本学员才是人才，大中专毕业生就不能用，一味地追求高学历。但相对一部分大本来讲，有些大中专生要比他们经验多、务实的多，甚至部分高中生也比他们的业务能力强。就目前建筑企业的用人观来讲，使一些人高高在上，同时也打击了其他人员的工作积极性。对一个建筑企业来讲，高学历人群固然重要，但我们毕竟不是高科研机构、设计单位，既不需要高深的、系统的设计，也不需要开发，大部分只是原有成熟技术的应用。高学历人群过于庞大，一方面加大了人力资源使用成本，一方面造成社会资源浪费，一方面相当一部分高学历高能力人员又感觉无用武之地，使人力资源的开发利用进入一个怪圈。曾有报载，美国一家公司来华招聘一般技能人员时，广告明文规定“凡北大、清华的学生，概不招收”，就是这个道理。人才其实就象一种百元、五十元、二十元、十元、五元、两元、一元不等的钱币，面值大小是一种“价值”，而找到一个“恰到好处”的投币口，才是一种“价值”的优势。曾有人坐投币公交车时总时因没有一元的零钱而手拿百元大钞望车兴叹，如果有人硬要用百元、五元等代替一元钱坐车，这大小总应该说是犯傻，这样的道理企业和人才都十分清楚。如果自己只是“一元钱”，只要把手中的工作做到没有人比自己更好，那么就没有必要为自己不是“百元大钞”而焦灼，对企业和人才来讲这才是最重要的。

⑵揠苗助长，一失足成千古恨

在人才的使用上一定要认真研究分析每个人的特长及优势，扬长避短，有针对性地培养并由基层循序渐近逐步发展，防止“揠苗助长，一失足成千古恨”现象发生。

⑶任人唯亲，领导拍脑门

在人治的企业，领导说了算，任人唯亲，美其名曰“知人善任”，给企业造成的损失前所未有，这在建筑企业的教训是深刻而惨痛的。

⑷以偏盖全，痛失良才

“金无足赤，人无完人”，领导对人才要求苛刻，只看到人才的阴暗面，不善于发现人才的闪光点。“忠言逆耳利于行”，一些能针对时弊，忠言直谏的良才得不到领导的赏识，反而那些谄媚讨好阿臾奉承之徒却能得到领导的青睐，这可谓员工之幸，还是企业之悲？

㈡人力资源需求预测

原则：根据人力资源结构及绝对总数、企业的发展方向及速度，吸收人才、培养人才、使用管理人才。

⒈大本学员

建筑企业的决策管理层要求尽量具有大本以上的高学历，当然也可以根据工作性质酌情选用大中专学员担任，不能唯学历而是，应唯才是举。

⒉大中专学员

除决策管理层外，其他岗位的业务人员一般选用大中专学员担任。

⒊技校生、高中生

针对我国建筑行业不得分包的有关法规规定，建筑企业必须有自己的施工队伍，象前几年取消内部劳务队，所谓由劳动密集性向智力（管理）密集型转变的做法是没有法律根据的，真可谓“空中楼阁，海市蜃楼”。重新组建劳务队，就必须招收大量的学有专长的技校生及高中生，经过技能培训后上岗承担工班长或技术工职责。

二、严格控制职工总量增长，畅通职工进出口

㈠进口

大量招收确有工作技能的大中专生、技校生、高中生充实施工一线，在职务、职称晋升方面严格按实考核，不搞终身制，并按用工合同规定办理。

㈡出口

1．真正打破铁饭碗，取消固定工，严格按用工合同执行，防止形式主义，全部实行合同化管理，企业、职工双向选择。对能胜任工作的在合同期满可续聘，对不能上任的可提供技能培训机会，对那些没有专业技能又不能认真学习或经培训仍不具备上岗技能的员工解除用工合同，能调出的调出，能退休的退休，能退养的退养，彻底取消待岗待遇，否则既增加企业用工成本，又纵恿懒汉作风。

2．彻底解决企业办社会问题，第三产业（学校、医院、服装厂、印刷厂、招待所等）与主产彻底脱钩，要忍痛割爱，或交给地方政府或招标拍卖或关闭解体。

三、尽快优化员工队伍，提高队伍整体素质

实行能进能出，弹性用工制度，尽快实现员工队伍年轻化、专业化。一方面大量吸收大中专学员、技校生、高中生并经岗前技能培训后充实员工队伍；一方面要适度吸收社会专业人才为我所用；一方面针对目前员工中那些文化基础好，工作经验多，智商高的员工加强技能提升培训；一方面要加大职工教育经费投入，把那些年轻有为综合素质好，可塑性强，愿奉献企业的低学历员工以激励的方式送出去进行脱产学历教育；另一方面要把那些专家学者、教授请进来对员工进行技能培训。总之要形成强大的职工教育体系，多形式多渠道提高员工的整体素质。

四、加强人才管理，提升企业综合水平

所谓人才并非仅指高学历人员，那些经验丰富，技能高超而又无学历（或低学历）但企业不可或缺的人员对企业而言也可以说是人才，简言之，企业需要就是人才，这样在人才的吸收、培养、使用方面都必须具有企业特色，要有针对性，绝不能在人才的认识上步入误区，一定要用机制吸引人，用制度约束人，用领导的人格感染人。

㈠建立机制，吸引人才

建立良好的人才管理机制，彻底打破平均主义大锅饭，确实解决人才收入待遇问题，真正实现一岗一薪，保证人才收入在同行业中领先，尽快形成正方向的横向人才流，建立健全具有企业特色的人才评价考核机制，把那些于企业无益的庸才尽快地挤出企业，把企业的人才管理由静态转为动态，让人才管理这一步棋在企业管理中活起来。

㈡创造机会，培养人才

刚刚进入企业的员工就是出了模的“砖坯子”，必须经过锻烧才能变成企业大厦的“砖瓦”，这样新进员工上岗前必须要进行具有针对性的岗前技能强化培训，并用企业文化熏陶之，用企业理念感染之，使他们逐步成长为“政治合格，军事过硬”的企业有用之才。

㈢留足空间，使用人才

俗语说：“金钱并不是万能的，但没钱却是万万不能的”。面对逐步完善的市场经济，钱是生活的来源，没有“金钱”作为物质生活的基础，谈何事业，何谈奉献。辩证唯物主义认为“物质第一，意识第二”在任何社会任何时代都是千真万确的颠扑不破的真理，任何认为“钱是罪恶的”的人才是罪恶的。人是具有双重属性的，人的自然属性与其他生物没有区别，甚至更高级，随着社会的发展，人的社会属性变得越来越重要，越来越复杂，精神追求也就越来越强烈。显然要用好人才就要满足他的物质需求，更为重要的是又要因人而异为其提供实现自我价值的发展空间，“将欲取之，必先予之”的道理大概就是这样。

⒈加强上下沟通，及时了解人才的需求

“讲明理，讲敬业，讲奉献”可作为对员工的一种教育，作为领导应礼贤下士，建立上下沟通渠道，多方了解员工的需求。任何人的顾虑是不同的，需求也是不同的，有的员工上有老下有小，首要的是养家糊口，尽忠尽孝；有的员工技能水平不高，首要的是学习培训提高；有的员工首要的是领导的首肯，同事的认同；有的员工首要的是解决婚姻家庭问题；有的员工成就感比较强烈，首要的是发展空间；有的员工需要的是健康向上，丰富多彩的文化生活等等。尽管员工的需求因人而异，企业暂时又不能一一满足，但只要领导能换位思维，理解员工的作法及难处，为其尽心尽力，甚至一句感人肺腑的话也能使员工“明理、敬业、奉献”。“士为知己者死”就是这个道理。

⒉满足员工需求，留足发展空间

任何有能力的人才追求的并非只有金钱，更为重要的是精神追求——企业理念及实现自我价值的发展空间，任何人都有自强自尊意识，都需要成就感，这如何体现呢？一方面是领导的认可与精神鼓励，一方面是同事的认可与称赞，更为重要的是职称的晋升、职务的提升。作为一个企业，发展空间是有限的，但如何拓展发展空间呢？

（1）真正实现“能者上，庸者下”，彻底搬掉“铁交椅”，废除职务职称的“终身”制，并按一定的比例（要适中）实行淘汰制，为真正的人才提供发展空间。

（2）积极拓展企业发展领域，组建专业化公司，使人才技能向纵深发展，建立专家队伍并给以一定的物质精神激励。

（3）建立健全用人机制，避免“使用庸才一个，打击人才一片”的现象发生，彻底解决领导拍脑门，任人唯亲问题，使确有能力的人才逐步走上实现自我、奉献企业的岗位。

（4）用人机制制度化，力戒人才使用短期行为，杜绝人治，建立法制，将“一朝君子一朝臣”的封建思想彻底扫入历史垃圾堆。

㈣加强管理，留住人才

美国一个企业总裁曾经说过“你将我的设备厂房带走，请将我的员工留下，三年后我们仍是世界第一”。二十一世纪企业的发展靠科技，企业的竞争靠知识，而人才是知识的载体，这样企业的生存、发展、竞争就演变为人才的竞争，但不吸收不培养何来人才？有了人才不能合理利用，如何留住人才？留不住人才，最后企业哪有人才？没有人才，企业谈何生存、发展、竞争？为了留住人才，除了了解满足人才的物质需求、提供学习机会及发展空间外，还应解决综合管理这一根本问题。

⒈建立企业理念。只有人才明确企业发展方向及目标，人才的理想与愿望才能与企业一致，才能激发人才的潜能，跟上企业步伐，与企业共兴共荣。

⒉营造企业文化。企业人才大多是从学校来的（大学、大专、中专、技校、高中生），可以说是“文化人”，若没有积极向上的企业文化氛围，员工的小文化不能被企业的大文化所同化，他的所作所为不能与企业同步，甚至抵触，他怎能为企业奉献？

⒊丰富业余生活。针对建筑企业流动性特点，必须解决好“吉扑赛人”的业余文化生活，对员工创造或社会流行的各种娱乐活动要因势利导，建立赛制，宜疏不宜堵，不能一味地压制，要让员工在良好的氛围下学习，宽松的环境下工作，愉快的心情下生活，从而激发其工作热情，创造欲望，奉献精神。

⒋强化领导艺术。俗语说：“在家靠父母，在外靠朋友”。大部分员工常年在外，无亲无故，靠谁帮忙照顾呢？靠同事靠领导。因此，各级领导必须提高领导艺术、讲究领导方式，与员工交朋友，勤沟通，了解员工疾苦，用领导的人格力量感染员工，有时领导一句暖心窝子的话就能使员工感动得彻夜难眠，一句无缘无故批评训斥的话就可能使其丧失工作激情。

⒌激发员工热情。每个员工都希望企业欣欣向荣，发展壮大，一个企业积极向上，一方面员工以能是该企业人而自豪，一方面又害怕自己失误给企业名誉带来损失而在工作中暗暗较劲，彼此比学习、比工作、比奉献，这样企业就进入良性循环轨道，何愁不能发展壮大？

五、修堤筑坝，拦鱼目混珠

企业中现存庸人及体弱多病员工多是以前企业用工失策造成的，为提高企业员工整体素质水平，一方面要解决好现有庸人的分流问题，另一方面也要抓好流入企业人员这一源头。

㈠建立健全人员流入与考评机制，严把员工进入关，对流入人员进行严格的考核

⒈思想素质：要求道德品质高尚，能与企业保持一致，有奉献企业的良好愿望。

⒉体能素质：建筑企业流动性大，工作强度高，施工环境苦，要求流入人员必须有良好的体能从事该行业工作。

⒊文化素质：具有高中以上的文化水平且接受能力强，能尽快掌握工作技能。

⒋综合素质：建筑行业安全系数小，危险性大，需要进入人员身手敏捷，头脑灵活。

⒌专业素质：从社会引进的高级专业人才，必须要有丰富的工作经验及工作技能。

㈡实行合同用工，废除终身的用工制度

对进入企业的人员一定要按劳动法规定用劳动用工合同的形式给以约束，并认真按照用工合同及《劳动法》的有关规定执行，将企业用工纳入法制的轨道上来。

㈢认真执行“试用期”制度

对进入企业的员工必须要在合同中明确一定的试用期，试用期满经公司考核认为合格的方可继续使用，不合格者坚决给以辞退，不得以种种理由留用。

㈣建立健全企业用工民主监督制度

人力资源中心必须在员工的监督下成批招聘、集中培训。任何人在用工方面不能讲特权，不能零星使用长期工。

六、内部职工子女就业择优录用

建筑企业在我国加入WTO后，各种管理都要与国际惯例接轨，在人力资源开发使用上更应如此，这样内部职工子女就必须同其他进入企业的员工一样参加考核、招聘、培训和使用，在同等条件下可优先使用，任何人不得讲特权，不得搞特批，这样既可减轻企业用工压力，又可消除职工子女的优越感及依赖思想，促其奋发向上，现在企业中大部分子女不能独立工作便是明证。在民营企业由家族企业逐步向现代企业过渡的今天，一定要警惕建筑企业步入变性的“家族式”企业，变为永远长不大的企业。

“人才是资源不是成本，办企业就是‘办人”，愿建筑企业决策层能更新人才观，用人观，建立健全相应的人力资源管理机制，合理开发利用人力资源，愿建筑企业人力资源开红花，企业壮大结硕果。