关于加强驻外机构管理的探索

陈菊华

（金川集团股份有限公司）

一、集团公司驻外机构管理现状

目前，集团在境内外设立的包括投资类公司、贸易类公司、资源勘探类公司、生产类公司等各类的驻外机构达六十多家。这些驻外机构大部分都是集团公司近几年来配合“大经贸”业务的拓展和资源控制战略的实施而相继设立的。长期以来，公司管理的重心侧重于境内主流程单位、辅助生产单位和全资及控股子公司管理，对驻外机构的管理还没能及时跟上，尚未形成完整的管理体系，加之因地域时间、政治环境等方面的较大差异，造成对驻外机构的管理难度进一步加大。在某些情况下，集团公司对一些驻外机构的管理常常处于失控状态，导致驻外机构及人员的职能职责弱化，而在驻外机构内部，管理流程不清晰，职责及分工不明，常以人员紧缺为由，一人身兼数职，难以互相监督，有效制衡，且常常存在管理模糊地带，出现问题后相互推诿扯皮，难究其责，严重影响了集团整体战略的稳步推进。

二、驻外机构及人员管理的探索与实践

近两年来，随着驻外机构数量的迅速增加，集团公司对驻外机构管理日益重视起来，公司领导多次在不同场合提到加强驻外机构管理的问题，而个别驻外机构因管理疏漏等，在实际运作中发生的一些触目惊心的事件，也使公司各级管理层及相关管理部门意识到强化驻外机构管理的重要性和紧迫性。因此，从2009年起，集团公司对驻外机构管理给予了特别关注，通过选拔派驻一些在业务和政治素养相对较高的人员担任要职，并相继制定了一系列管理制度，逐步改善驻外机构管理状况。

（一）优化驻外机构法人治理结构

公司对异地新设的各分公司、办事处或其他具有实质性业务的驻外机构，其最高管理和控制权集中于公司业务对口的管理层，即驻外机构的最高指挥官都由公司主管领导或相关部室的主要领导担任。在此基础上，选派专业对口、业务娴熟、责任心强、熟悉相关法律法规、有管理工作经历的科级以上干部担任驻外机构第一负责人和财务总监。这样的内部机构设置，在某种程度上能达到对驻外机构实施管控到位、明确职责、落实责任的效果。

（二）初步建立了涉及人财物的主要管理制度

制度建设是企业强化管理的基础和前提。集团公司在对驻外机构的管理中，始终秉承“以人为本”的管理理念，及时制定了相关管理制度，明确了驻外机构及相关人员的管理职责，指明了用人导向及薪酬考核等。同时为指导和规范财务管理以及经济事项的会计处理，有效控制各项费用支出，相继制定了一系列统一驻外机构日常费用标准，明确费用支付审批程序，规范驻外人员伙食补助、通讯费用、住宿费用等三项费用标准的规定。并指导和督促驻外机构结合自身实际情况建立健全符合本单位生产经营和发展战略的各项管理制度。目前，境内外大部分单位及新成立的一些单位都在较短的时间内建立了基本管理制度。对促进驻外机构依法经营、健康发展起到了良好的促进作用。

（三）建立了有效的信息沟通渠道

近年，集团公司采取一系列措施使集团公司对驻外机构的管理由几近失控的状态及时得以扭转。首先是建立了电视电话会议制度，公司领导或一些职能部室、业务单位通过定期召开视频会议，可以及时了解驻外机构工作动态、协调解决其遇到的各类问题，促进驻外机构各项工作的顺利开展。其次，通过建立工作月报报送制度，要求驻外机构将当月主要工作开展情况或资源项目进展进程、关键业绩指标完成情况和需要公司协调解决的问题等进行填报，并按时提交给集团相关部门或公司领导予以审阅，对强化管控和促进履职发挥了一定的作用。第三，公司协同办公平台的建立和相关功能的进一步开发，为强化驻外机构管理与信息沟通搭建了绿色平台。目前，境内外机构可以通过OA办公平台和GOCOM短信平台实现和集团公司的及时有效沟通，为强化驻外机构管理奠定了良好的基础。

三、进一步加强驻外机构及人员管理

（一）强化驻外机构人员委派管理

驻外机构不仅是公司跨地区、跨国经营的象征，也不仅仅是公司实施资源战略、打造千亿企业的有效载体，更是向世人展示集团先进开拓的管理理念与和谐向上的企业文化等系列优势的一个窗口，是展现公司形象和风貌的“舞台”。在这其中，外派人员的综合素质对达到以上目标起着决定性作用。为此，公司在高管及主要管理人员选派上，更应慎之又慎，要严格遵循相应的外派制度和选聘程序，精心挑选那些具有战略思维、国际视野和市场意识的人才担任要职。尤其是在高管的选派上，一定要严格遵循“德才兼备，以德为先”和“懂技术、会经营、善管理、易沟通”的高管选派条件，派驻境外的财务总监，除具备良好的职业道德和精湛的专业技能外，最好具备一定的外语基础，便于进行日常沟通与事务协调处理。切实将那些责任性和使命感强的优秀人才派出去担任要职，这样会大大降低公司经营运作风险。

（二）建立规范有效的法人治理结构

要强化驻外机构管理，在派驻合适人选的同时，还要建立和完善驻外机构法人治理结构和管理机制。没有完善的法人治理结构、健全的竞争和激励约束机制，驻外经营的风险就可能比国内经营高出很多,因此,形成完善的治理结构和有效的制衡机制是境外企业应对经营风险、投融资风险的前提条件。目前，集团公司大部分境外机构都成立时间不长，有些还处于探矿、找矿的初始阶段，由于业务简单、人员未到位等种种原因，存在着岗位混淆、业务交叉、权责不清等现象，并未真正形成有效的法人治理结构和经营层相互制衡的监督约束机制。笔者认为，在成立或并购境内外子公司时，集团公司应以书面文件指定其董事会、监事会和经营层人员构成，明确境外机构内部风险决策的权限,从集团层面体现“法理清晰、控制充分、信息对称”，于驻外机构本身，做到职责清晰、权责分明、相互制衡，保证境内外业务的健康发展。

（三）及早建立完善适宜的管理制度体系

针对驻外机构远离集团本部，其日常活动游离于公司视线之外的特殊情况，集团公司必须加快两个层面的制度建设。一个是集团层面的制度建设，即集团公司各职能部门着眼于驻外机构管理的全方位，对目前针对驻外机构管理已建立的制度进行全面梳理、归类的基础上，从各自业务管理角度出发，构建一套管控有效、操作性强的驻外机构管控制度体系。另一个是各驻外机构自身的制度建设。境外机构经营环境与国内大相径庭，因此，建议集团公司在驻外机构设立、人员到位后，相关职能部门和主管单位应引导和督促驻外机构根据本单位经营性质和所在地经济、法律环境，尽快建立起适宜于自身健康运作的项目管理、资本运营等各方面的管理制度或实施细则。做到以制度促管理、以制度避风险、以制度助发展。

1.规范日常工作管理和离职申请审批制度

集团公司对驻外机构管理在实行激励与约束相结合的同时，还应制定和规范统一的工作管理制度，明确主要职能职责和权责范围，并以工作月报或其他定期汇报材料为载体，形成将工作情况向集团定期汇报的工作制度，对于发生的临时性重大事项，必须以请示报告或其他适宜的形式通过OA办公平台向公司主管领导或相关部门及时汇报。紧急情况下，可以在呈报请示报告的同时，以电话提前致告公司领导或主管部门，不能因为情况特殊就采取“先斩后奏”的越权越位行为。因事出紧急，未经审批先行休假或离职的，在休假或离职后不超过两个工作日内，按以上流程及时补办离职手续。

2.实行刚柔并济的管理策略

对驻外机构的有效管理，不仅要以健全的法人治理结构、完善的制度体系和有效的制衡机制等刚性管理手段予以促进和强化，还应辅之“以人为本”柔性管理。集团公司应充分考虑和理解驻外人员身处异国他乡，因经济环境不同、政局动荡不安、语言沟通障碍等诸多不利因素对工作造成的不便和对身心的影响，在工作、生活等具体事务上对驻外人员给予特别的关注。定期召开驻外人员家属座谈会及时解决驻外人员的后顾之忧，有效激发驻外员工立足本职、敬业爱岗的主动性和创造性，以更大的工作热情积极投身于各项工作中，成为集团公司在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

3.建立健全驻外机构绩效考核体系及奖惩机制

对各个驻外机构，尤其是区域性管理公司和境外子公司、分公司，必须实行经营目标与工作业绩考核奖惩机制，加强日常绩效考核管理，即对驻外机构及人员的考核要实行长期业绩目标（一般以年度为宜）和短期（一般按月）工作推进情况相结合进行考核的方式。集团公司应结合各驻外机构经营特点，建立外派高管薪酬与单位绩效目标或项目获取与推进情况相挂钩的激励机制。对派驻人员薪酬实行“集团发放、总额预定、分段兑现”的原则，视驻外机构实际运作状况，每年预留薪酬总额的25%~50%，待其任期届满或调整时，根据其经营业绩或工作开展成效予以全额或部分兑现。同时，在公司年度和月份绩效考核体系中应增加对驻外机构考核的关键业绩指标和工作执行力等激励和约束性指标，建立和完善对驻外机构工作绩效的动态考核机制，在月度绩效考评会上，公司对口职能管理部是有权针对驻外机构在工作执行力和事务配合上存在的突出问题，或是发生其他违规事项提出考核意见，并能严格考核，使驻外机构绩效考核常态化。有效的激励和约束机制，既可防止或杜绝派驻高管职能错位和责任弱化，也可有效防范部分外派高管依仗远离集团视线的“特殊优势”，漠视集团工作安排与管理要求，不管单位经营状况好坏，工薪照拿、待遇照享的不负责任的工作态度和思想意识，还可有效激励那些忠于职守、爱岗敬业，极尽所能为公司办好事、把好关的经营管理者。

（四）充分利用现有的信息资源，开辟和拓展沟通渠道

继续推行和健全视频会议制度。目前，视频会议是公司与驻外机构进行工作与其他信息沟通的重要平台，通过定期召开的视频会议，可以使公司主管领导或职能部室及时了解驻外机构工作动态，及时协调解决其遇到的各类问题，促进驻外机构各项工作的顺利开展，对驻外机构进行有效管控。已经实行并建立视频会议制度的部门或单位应在现有基础上不断完善，以增强沟通实效；没有实行的部门和单位，应借鉴前者的经验，尽快实行和建立视频会议制度。充分利用视频会议的优势，提升管控效能。其次，要充分利用好公司OA平台及GO⁃COM短信平台等信息资源，强化与驻外人员的信息沟通，有效化解境内外沟通的“时空”壁垒。

（五）形成对驻外机构的审计监督与检查机制

对驻外机构进行定期或不定期的审计或突击性检查，也是对其实施有效监控的一种重要手段。集团公司应定期或不定期地指派内部审计机构或内控管理部门对驻外机构实施内部审计监督和内控有效性测试。内部审计内容应依据各单位的经营性质和工作事项确定，总体来讲，应包括经济效益审计,资源项目或工程项目审计,重大经济合同审计,制度建设审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。也可以借鉴一些跨国企业的成功经验，建立巡检制度，即通过选派一些熟知国际事务运行规则，在投融资管理、财务管理、法律法规、项目评估等方面有优势的专业人士组成巡检组，对驻外机构各项业务进行检查，针对存在的问题提供专业指导，得以及时整改，达到防范经营风险和财务风险的目的。

四、结束语

随着公司跨国经营及资源战略步伐的逐步加大，公司境内外机构将日益增多，公司整体经营活动面临的各类风险迅速增加并扩大，尤其是跨国、跨地区经营过程中，不仅面临着财务法规、制度运作、税务管理及汇率风险等业务风险，还面临着外派人员管理、工作动态掌控、重大事项解决等难题。只有及时建立完善规范的法人治理结构、完整健全的制度管控体系、有效运作的绩效考核评价体系及规范务实的工作管理制度等，才能及时有效地规避或降低驻外机构的经营运作风险，消除各项管理漏洞与隐患，避免职务犯罪。同时，公司与驻外机构之间的财权必须清楚合理地划分，彻底消除模糊地带，把内部审计与诊断制度作为完善境内外企业治理管理结构的重要手段,加强对驻外机构的监督、管理、指导和服务力度。推行刚柔并举的管理策略，充分调动驻外人员的工作积极性和主动性，充分发挥驻外机构身处信息、资源等前沿的天时、地利优势，为集团公司资源战略、资本运营、营销贸易事业的顺利推进扮演好先锋队、开拓者的角色，托起集团公司发展新高度、管控新跨越。